Comportamiento Organizacional

E strategia Opción estructural Innovación Orgánica: E stru ctu ra su elta; poca división del trabajo; poco formalismo, descentralizada R educción de co sto s Mecanlclsta: Control estrecho; g ran división del trabajo; m ucho formalismo, m ucha centralización Im itación M ecanlclsta y orgánica; Mezcla de propiedades su e lta s y e stre­ ch as; control rígido de las actividades corrientes y control m ás suelto de em p resas nuevas. Tamaño de la organización La cantidad de empleados de u n a organizacjón. El tamaño de la organización Un an á lisis ráp ido de las organizaciones que tra tam o s regu la rm en te en n u e s tr a s v idas nos llevaría a la conclusión de que el tam año tien e cierto peso p a r a l a e s tru c tu r a de la organización. Por ejemplo, los m á s de 800 ,000 em p leados del Servicio de Correos de E stado s Unidos no caben en u n solo edifìcio ni en varios d epa rtam en to s supe rv isado s po r u n p a r de a dm in is ­ trado re s. Es m uy difícil imaginar a 800 ,000 p e rson a s o rgan izadas de cua lqu ier m an e ra que no sea u n a que con tenga m u ch a diferenciación espacial, horizon tal y v -rtical, que emplee g ran c an tid ad de no rm a s y proced im ien tos p a ra ga ran tiza r p rác tic a s un ifo rm es y que teng a u n grado im po rtan te de descen tralización p a ra la tom a de decisiones. Por o tra pa rte , u n servicio de m ensa jería local, que tiene diez emp leados y genera m enos de S300 .000 al año po r ta rifa s de servicios segu ram en te no n e ce s ita rá tom ar decisiones de m an e ra descen tra lizada ni requ e rirá no rm a s y p roced im ien ­ to s formales. Un poco m ás de an á lisis sugerirá que la m ism a conclusión (el tam año influye en la e s tru c tu ra ) se derivaría de u n razonam ien to m á s complejo. Conforme u n a organización con tra ta m ás em p leados operativos, tr a ta r á de ap rovecha r los beneficios económicos de la especialización. El re su ltado s e rá u n a mayor diferenciación horizontal. El a g ru p a r las funcione s sim ila ­ re s facilitará la eficiencia in trag rup a l, pero a fec ta rá la s relaciones in te rg ru ­ p a le s que realizan d iferen tes activ idades. Por consigu ien te, la a dm in is ­ trac ión ten d rá que a um e n ta r la diferenciación vertical p a ra coo rd ina r las u n id ad e s d iferenciadas en lo horizontal. E sta expansión de tam añ o tam b ién pod ría p roducir la diferenciación espacial. Todo este a um en to de compleji­ dad redu c irá la capacidad de la a lta adm in istrac ión p a ra sup e rv isa r de m an e ra d irecta la s activ idades de la organización. El con tro l logrado m ed ian te la superv isión d irecta, por tan to , se rá reemp lazado po r la ap lica ­ ción de reg las y reg lam en tos formales. E ste m ayor formalismo tam b ién p u ed e ir acom pañado de u n a mayor diferenciación vertical, conforme la adm in istrac ión crea un id ad e s nuevas p a ra coord inar las d iversas ac tiv ida ­ des expand ida s de los m iembros de la organización. Por último, al d is ta n ­ c ia rse la a lta dirección m ás del nivel operativo, los a lto s m ando s tienen d ificu ltad p a ra tom ar decisiones ráp id a s e in fo rm adas. La so lución es c am b iar la tom a de decisiones cen tralizada por la d e scen tra lizada . Según e s te razonam ien to , vemos que los cambios de tam año conducen a cambios e s tru c tu ra le s im po rtan tes. S in embargo , ¿ son a s í la s co s a s en rea lid ad ? ¿C am b ia la e s tr u c tu r a d ire c tam en te como con secu en c ia de u n camb io en la c a n tid a d to ta l de em p leado s? Un rep a so de la ev idencia ind ica qu e el tam a ñ o tien e b a s ta n te in fluencia en a lguno s e lem en to s de la e s tr u c tu r a , p e ro no en todos.