Comportamiento Organizacional

EL C O M P O R T A M I E N T O O k f» A M 7 A f. I O N A 1. E N L N C O N T K X r O C 5 L O B A L La cu ltu ra nacional es p a r te del en to rno Se ha demostrado que la estrategia, el tamaño, la tecno lo^a y el entorno son factores medulares pa ra el diseño estruc tu ral de u n a organización. Es evidente que el entorno implica diferencias en tre u n a cu ltu ra nacional y otra. E n los pa íses que tien en g ran d istan c ia de poder, las p e rson a s p refieren decisiones c en tra ­ lizadas. De igual m an e ra , las ca rac te rística s p a ra elud ir la ince rtidum b re g u a rd an relación con el formalismo. Es decir, si se elude m ucho la ince rtidum b re h a b rá g ran formalismo. Con b a s e en e s ta s relaciones, cabe e sp e ra r que se p re sen ten ciertos p a tron e s. Los franceses e ita ­ lianos tienden a c rea r e s tru c tu r a s m ecan ic istas rígidas, m uy cen tralizadas y form alistas. En India, se prefiere la cen tralización y poco forma­ lismo. Los a lem anes prefieren el formalismo y la descen tralización . Esto sug iere que la s organ izaciones m u lti­ nac iona les en fren tan u n verdadero desafío. Tie­ nen que equ ilibrar dos objetivos, a ju s ta r la e s tru c tu ra de s u s u n id ad e s a las c a rac te rística s singu la re s de cada uno de los p a íse s donde ope ran y, al m ismo tiempo d esarro llar p rác tica s un iformes que faciliten la coordinación de las un id ad e s . E sto qu izá s exp lique po r qué m u ­ ch a s m u ltin a c io n a le s h a n ten ido p rob lem a s en p a ís e s que d ifieren m u ch o de s u p a ís n a ta l. La adm in is tra c ió n , en s u esfuerzo po r e s ta b le ­ cer e s tá n d a re s com un e s de coo rd inac ión y con tro l, h a im p u e s to e s tr u c tu r a s e s tá n d a r p a ­ r a e s ta s u n id ad e s . C u ando e s ta s e s tr u c tu r a s no con cu e rd an d eb id am en te en la c u ltu r a del p a ís , el re su lta d o es u n bajo ren d im ie n to or- gan izacional. el caso de la ind u stria del tabaco que con tiene relativam en te pocos p a rtic i­ pan tes. Las empresas de esta industria pueden vigilar de cerca a la compe­ tencia sin mayor problema. Por el contrario, se considera que los entornos m uy heterogéneos y dispersos son complejos. En esencia, tal se ría el entorno ac tua l del negocio de los programas p a ra computadora. Todos los días “nace otro niño” del que se deben cu idar las em p resas ya establecidas. La figu ra 15-4 re sum e n u e s tr a definición de en to rno y s u s tre s d im ensiones. Las flechas de la flgura ind ican el movim iento h ac ia u n a m ayor incertidum b re. Por tan to , las organizaciones que ope ran en en to rno s calificados de escasos, dinám icos y complejos en fren tan el m ayor grado de FIGURA 15-4 Modelo tridimensional del entorno Estable Complejo