Comportamiento Organizacional

p rop iedades p a s a a ser la ún ica m an e ra “b u e n a ” de organizar. Claro e s tá que. en este contexto, “b u e n a ” se refiere a “m an ten e r el con tro l” y no a refo rzar el rend im ien to de la organización. ¿E s ex ac ta la exp licación en razón del con tro l del pode r? La ev iden ­ c ia sug ie re que explica g ran p a rte del po r qué la s o rg an izac ion e s e s tá n e s tr u c tu r a d a s como e s tá n .2**Hoy. las fo rm as e s tr u c tu r a le s q u e dom in an en la s o rgan izac iones son . en e sen c ia , m e c an ic is ta s . Las e s tr u c tu r a s o rg án ic a s h a n c ap tado la a ten c ión de académ ico s, pero la g ran m ayo ría de la s o rgan izac iones rea les, sob re todo la s m ed ia n a s y g ran d e s , son m ec an ic is ta s . Aplicación de los factores contingentes ¿En qué condiciones dom inaría cada uno de los facto res con tingen tes que hem os p re sen tado (estrateg ia, tam año de la organización, tecnología y en torno) en la determ inación de la e s tru c tu ra de la organización? En concreto , ¿ cuándo se pueden espera r e s tru c tu ra s m ecan ic ista s y cuándo pu ed en prevalecer la s o rgán icas? ESTRATEGIA La tesis de que la estra teg ia de te rm ina la e s tru c tu ra a rg u ­ m en ta que los adm in istrado re s cam b ian la e s tru c tu r a de la organización p a ra a d a p ta rs e a los camb ios de estrateg ia. Las organ izaciones que qu ieren innovar requ ieren u n a e s tru c tu ra flexible. Las organ izaciones que tra ta n de funciona r con costos bajos tienen que a um e n ta r la eficiencia al máximo y la e s tru c tu r a m ecan ic ista les ayud a a lograrlo. Las organ izaciones cuya e stra teg ia es la imitación, necesitan e s tru c tu r a s que con tengan elem en tos de la forma m ecan ic ista y de la orgánica. Los estud io s indican, en general, que la estra teg ia influye en la e s tru c tu r a tra tán d o s e de los a lto s niveles de las em p re sas comerciales. S in embargo, no cabe d u d a que la estra teg ia tiene m enos impacto en la e s tru c tu ra de la s su b u n id ad e s de la organización general. Por o tra pairte. no se sab e con exactitud como opera la relación e s tra te g ia -e s tru c tu ra en los negocios dei á re a de los servicios ni en organ izaciones no lucra tiva s como hosp itales, instituc iones educativas y o rgan ism os gube rnam en ta le s. BL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN Cuan to m á s g rande es la organización, en térm inos de can tidad de empleados, es m á s p robab le que tenga u n a e s tru c tu r a m ecan icista. La creación de m u ch a s reg las y reg lam en tos sólo tien e sen tido cuando es preciso coordinar a g ran c an tid ad de p e rson a s. De igual m an e ra , dado que la capacidad del adm in is trado r p a ra sup e rv isa r d irec tam en te a u n a serie de subo rd in ado s e s tá su je ta a a lgún lím ite externo, cu a n to mayor es la c an tid ad de p e rson a s con tra ta d a s p a ra realizar un traba jo , tan to s m á s adm in istrado re s se n e ce sita rán p a ra con tro larla s. Esto a um e n ta la complejidad. S in embargo, e s imp>osible espe ra r que la relación tam a ñ o -e s tru c tu ra s e a lineal en u n rango muy amplio. E sto se debe a que. cu an d o u n a organización adqu ie re proporciones relativam en te g rand e s (con mil qu i­ n ien to s, dos mil empleados o más) tend e rá a habe r adqu irido la m ayor p a rte de las p rop iedades de la e s tru c tu ra m ecan icista. Por consigu ien te, si se sum a n qu in ien to s empleados a u n a organización que sólo tien e cien, con tod a segu ridad h a b rá mayor grado de complejidad y formalismo. Sin embargo, si se sum a n qu in ien to s emp leados a u n a organ ización que ya tiene diez mil es poco p robab le que la e s tru c tu ra de la organ ización se vea afectada.