Comportamiento Organizacional

TECNOLOGÍA La evidencia d em ue stra que las tecnologías ru tin a ria s van a so c iad a s a e s tru c tu ra s m ecan icistas, m ien tra s que las e s tru c tu r a s o rgá­ n icas son m á s convenientes p a ra en fren ta r la in ce rtidum b re que Implican las tecnologías no ru tin a ria s . Sin embargo, no es posib le su p o n e r que la tecnología afecta a todas las p a rte s de la organización por igual. C uan to m á s cerca del cen tro de operaciones se en c u en tre algún d ep a rtam en to o un id ad de la organización, ta n to m á s afectado se verá por la tecnología y, en consecuencia, tan to m á s o p e ra rá la tecnología p a ra definir la e s tru c tu ra . Las activ idades p rim a rias de la organ ización se d an en el cen tro de operaciones. Por ejemplo, las oficinas de trá n s ito e s ta ta le s p rocesan las so licitudes de licencias de conducto r, d istribuy en p lac a s de a u to s y con tro lan la tenenc ia de los veh ícu los de s u s e stado s. Los d e p a rta ­ m en to s inclu idos en la Dirección de trán s ito , que con stituy en el c en tro de operaciones (aplicar exám enes a conduc to res, cob ra r ta rifa s po r p lacas, y dem ás) se verán m uy afec tados po r la tecnología. Pero conforme las un id ad e s se van d istanc iando m á s de este cen tro , la tecnología irá d e sem ­ peñando u n papel m enos im po rtan te. Por ejemplo, es poco p robab le que la e s tru c tu r a de las oficinas ejecu tivas del D epa rtam en to de trá n s ito se vea afec tada po r la tecnología. Así pues, siguiendo con el ejemplo de la Dirección de trán sito , el uso de tecnología ru tin a ria en el cen tro de operaciones h ace que las un id ad e s del cen tro sean m uy complejas y formales. Conforme las un id ad e s de la Dirección se s ep a ran m á s de la s activ idades del c en tro de operaciones, la tecnología im pond rá m enos lím ites a la s opciones e s tr u c ­ tu ra les. EL ENTORNO ¿El en to rno dinám ico e incierto conduce siem p re a u n a e s tru c tu r a o rgán ica? No siempre. El hecho de que el en to rno de te rm ine en m ucho la e s tru c tu ra de u n a organización d ep end e rá del grado de d ep end ­ encia del en to rno que tenga la organización. IBM opera en u n en to rno m uy dinám ico, re su ltad o de u n a co rrien te co n s ta n te de competidores nuevos que in trodu cen p rodu c to s p a ra competir con tra los suyos. Sin embargo, el tam año , la repu tac ión de calidad y servicio y la experiencia mercadológica de IBM son po ten te s fuerza s que c o n tra rre s ­ ta n el impacto del en to rno incierto en el rend im ien to de IBM. La capac idad de IBM p a ra reduc ir su grado de dependenc ia del en to rno d a po r resu ltado u n a e s tru c tu r a de d iseño m ucho m ás m ecan ic ista de lo que pod ríam os e sp e ra r, dado el en to rno incierto den tro del cual existe. Por o tra pa rte , em p re sa s como Apple Com pu ter y Digital E qu ipm en t Corpo ration h a n ten ido m enos éxito en m ane jar su dependencia del en to rno . Por tan to , el en to rno ejerce u n a influencia m ucho mayor en la e s tru c tu r a de Apple o de DEC que en la de IBM. LA S CINCO CONF IGURAC IONES D E L D ISEÑO D E M INTZBERG Ahora iremos de lo gene ra l a lo p a rtic u la r. A unque h a s ta a q u í se h a n u s a d o los té rm in o s m ecan íc ísía y orgánico p a ra c lasifica r a la s o rg an iz a ­ ciones, e s to s nom b re s son d em a siado gené ricos y a b s tr a c to s p a r a ten e r a lg u n a u tilid ad . En rea lidad , no c a p ta n m u cho s de los d e ta lle s de los d iseñ o s rea le s de la o rgan ización . E n e s ta sección , se p r e s e n ta r á la ob ra de Henry M intzberg. que con tien e u n a clasificación m á s ric a p a r a a n a li­ za r los d iseñ o s de la o rgan izac ión y s u s rep e rc u s io n e s en la c o n d u c ta de los em p leados.