Comportamiento Organizacional

sin p rob lem as, con la m isión de la organización y re su lta b a s ta n te fácil c o n s ta ta r cómo los ac to s propios con tribuyen a las m e ta s organizacionales. La debilidad p rincipal de la e s tru c tu ra simp le es s u lim itada ap lica ­ ción. Por regla general, e s ta e s tru c tu ra es incapaz de m an e ja r el a um en to de tam año . Además, la e s tru c tu ra simple con cen tra el poder en m ano s de u n a so la pe rsona . Es raro que la e s tru c tu ra cu en te con con trap eso s que equ ilibren el poder del d irector ejecutivo. Por consigu ien te, es fácil que la e s tru c tu r a simp le su c um b a al abu so de au to rid ad po r p a rte de la pe rson a qu e d e ten ta el poder. E s ta concen tración del poder puede op e ra r en con tra de la eficacia y la supervivencia de la organización. De hecho , se h a dicho que la e s tru c tu ra simple es “la m ás a rriesg ad a de la s e s tru c tu r a s po rque depende de la s a lu d y las veleidades de u n a p e rson a ”. U n in farto puede d e stru ir, literalm en te, el cen tro de decisiones de la organización. IMPLICACIONES PARA LA CONDUCTA A m u ch a s p e rson a s les g u s ta t r a ­ b a ja r en u n a organización pequeña e íntima, con u n líder fuerte. Los em p leados no tien en p rob lem as cuando sien ten que fo rm an p a rte de u n a e s tru c tu r a simple. E stas organizaciones, como su e len se r p equ eñ a s , tam ­ b ién ofrecen g ran iden tidad con las activ idades. Los emp leados se relacio­ n a n fácilm en te con las m e ta s de la organización y pueden ver cómo su traba jo con tribuye a d ichas m etas. Las e s tru c tu r a s simp les pu ed en se r muy a tra c tiv a s p a ra los em p leados cuando la organización es nueva y em p ren ­ dedora. Por ejemplo. Apple Com pu ter y Microsoft empezaron como e s tru c ­ tu r a s simples. Qu ienes form aron p a rte de e s ta s organ izaciones en los prim eros añ o s dicen que expe rim en taban c ierta “emoción” psicológica por form ar p a rte de algo nuevo e innovador. La re sp u e s ta de las p e rson a s a n te la e s tru c tu r a simple depende m ucho de s u relación con la figura cen tral de au to rid ad . Como u n solo jefe “gira to d a s la s ó rd en e s”, la s relaciones in te rp e rson a le s en tre jefe y emp leados son m edu la re s p a ra de te rm in a r la satisfacción de los empleados. En el peor de los casos, la e s tru c tu r a simple re su lta restric tiva y p a te rn a lis ta en exceso. “El he rm ano m ayor” e stá siem p re con tro lando a los individuos y la p e rso n a que d e ten ta el poder tom a tod a s las decisiones im po rtan tes o, cu ando menos, les da su visto bueno . La burocracia mecánica ¡Estandarización!, concepto cen tral en la b a s e de tod as las bu ro c rac ia s m ecán icas. Piense en el banco donde tiene s u c u e n ta de cheques, en el alm acén donde compra su ropa o en la oficina de gobierno que cob ra su s im puesto s, aplica reg lam en tos de s a lub rid ad u ofrece servicio de bomberos. La coordinación y el control de todas ellas dependen de p rocesos labo rales estanda rizado s. FIG URA 1 5 - 6 La e s t r u c t u r a s im p le Fuente: H. Mintzberg. Síniffijre in Fltíes: Designing ^fective Organizations. © 1983. p. 159. Reproducido con permiso de Prentice Hall. Englewood Cliffs. NJ.