Comportamiento Organizacional

La to m a d e d e c is io n e s e n la e s t r u c tu r a sim p le e s . s o b re to d o , in fo rm a l. T o d a s la s d e c is io n e s im p o r ta n te s s e c e n tr a n e n el d ir e c to r e je c u tiv o , q u ie n , d e b id o a la e s c a s a c om p le jid a d d e la o rg a n iz a c ió n , p u e d e o b te n e r in fo rm a c ió n m e d u la r co n fa c ilid a d y a c t u a r c o n ra p id e z c u a n d o s e n e c e s ita . A sí. c om o n o e x is te g ra n c om p le jid a d y la to m a d e d e c is io n e s e s t á c e n tr a liz a d a , el d u e ñ o - a d m in is tr a d o r de e s t a tie n d a d e ro p a p u e d e a d m in is tr a r c o n e fic a c ia , c o n u n tr a jn o am p lio d e c o n tro l. PetfirMciizcl/Slock. Boston Burocracia m ecánica E slru ctu ra d c g ra n complejidad, formalismo y crnlrnllsm o. La burocracia m ecán ica opera con activ idades m uy ru tin a ria s , tiene reg las y reg lamen tos muy formales, la s activ idades e s tán a g ru p a d a s en d ep a rtam en to s funcionales, existe u n a au to rid ad cen tralizada , la tom a de decisiones sigue u n a cadena de m ando y tiene u n a e s tru c tu r a a dm in is tra ­ tiva muy elabo rada, con u n a cla ra línea que divide las activ idades del p e rsona l s ta j f de las del pe rsona l de línea. M intzberg h a dado sen tido operativo a lo que se ha venido llam ando e s tru c tu r a m ecan icista. La figura 15-7 ilu s tra u n a bu ro c rac ia m ecán ica. Las reg las y los reg lam en tos pe rm ean toda la e s tru c tu ra . Aunque la figu ra 15-7 no lo se ñ a la de m an e ra explícita, la p a rte cen tral del d iseño es la te cn o e s tru c tu ra . Ahí se ub ican los a n a lis ta s s ta jf encargados de e s tan d a riz a r la s cosas: Ingen ie­ ros de tiempos y movim ientos, elabo rado res de funciones de pu e s to s , p laneado res, p re supu e s tado re s. con tado res, aud ito res, a n a lis ta s de s is te ­ m a s y procedim ientos. FORTALEZAS Y DEBILIDADES La ven ta ja p rincipal de la bu ro c rac ia m ecá ­ n ica es su capacidad p a ra realizar activ idades e s tan d a riz ad a s con g ran eficiencia. Al reu n irse las especialidades se consiguen econom ías de escala, se reduce al m ínimo la dup licación de pe rsona l y equipo y se c u e n ta con emp leados tranqu ilo s y satisfechos que pu ed en h ab la r “el m ismo id iom a” con s u s compañeros. Es m ás. la s bu ro c rac ia s m ecán ica s pu ed en p ro sp e ra r m uy bien con m ando s med ios y bajos de m eno r c ap ac id ad y. po r tan to , m enos caros. Como las reglas y los reg lam en tos son m ucho s, é sto s o cu p an el lugar de la discreción de los adm in istrado re s. Las operaciones e s ta n d a ­ rizadas. sum a d a s al g ran formalismo, perm iten tom a r decisiones de m an e ra cen tralizada. Por consiguiente, tr a s el nivel de los a lto s m ando s, no se requ ie re pe rsona l innovador o experim en tado p a ra tom a r decisiones. El sigu ien te diálogo en tre cu a tro ejecutivos de u n a com pañ ía ilu s tra u n a de las g rand e s deb ilidades de la bu ro c rac ia m ecán ica: “Aquí no p a s a n a d a m ien tra s noso tros no produzcam os algo", dijo el ejecutivo de p ro d u c ­ ción. “E s tá s equivocado", comentó el ejecutivo de investigación y desarrollo, “no p a s a n a d a m ien tra s noso tros no d iseñem os algo.” “jQué e s tá n d icien ­ do!". intervino el ejecutivo de m ercado tecn ia. “No p a s a n a d a m ie n tra s