Comportamiento Organizacional

A S P K f ' T O i » u l : L A ij 1 v i : /< s 11 .'.\ D iJi; L O S 1 K *\ h A J A IJ»J K K Si El modelo femenino de la organización Joyce Rothschild, socióloga organizacionai, a r ­ gum en ta que las diferencias de valores y p rinc i­ pios mo rales con frecuencia llevan a las m u jeres a preferir u n a forma de organización m uy dife­ ren te de la e s tru c tu r a bu ro c rá tica tradicional, a la cual le h a dado el nom b re de “modelo feme­ nino de la organización". Ro thschild ha identificado seis c a ra c te rís ­ tica s p a ra su modelo femenino: 1. Aprecia a los miembros como seres indi­ viduales. Las p e rso n a s reciben tra to ind i­ vidual, con valores y necesidades p e rso ­ nales y no como o cup an te s de despacho s o roles. 2. No es oporLunisLa. Se conside ra que las relaciones tien en valor in trínseco y no sólo como u n medio formal p a ra a lcanzar las m e ta s organizacionales. 3. Las carreras se defmen en términos de servi­ cios brindados a oíros. Aunque los m iem ­ bros de la organización del modelo b u ro c rá ­ tico defmen el éxito de las c a rre ra s en térm inos de ascen so s, consecución de p o ­ der e increm en tos sa la ria les, los m iembros de la organización en el modelo femenino m iden el éxito en té rm ino s de los servicios p re stado s a otros. 4 . Interés por el desarrollo d e los empleados. Las o rg an iz ac ion e s fem en in a s c re an m u ­ c h a s o p o rtu n id a d e s p a r a el de sarro llo de s u s m iem b ros. E n lu g a r de favorecer la e spec ializac ión y el de sarro llo de u n a ex ­ p e rien c ia e s tre ch a , e s ta s o rgan izac iones exp and en la s h a b ilid a d e s de los m iem ­ b ro s y am p lían la s com petencias de los emp leados ofreciéndoles experiencias de aprend izaje. 5 . Creación d e una comun idad preocupada. Los m iemb ros se v incu lan e s trech am en te en u n sen tido com un itario , como en los pueb los pequeño s donde la gen te h a a p re n ­ dido a confiar en s u s vecinos y a in te re s a rs e po r ellos. 6 . Poder compartido. En la bu ro c ra c ia tra d i­ cional, la información y la a u to rid ad p a ra tom a r d ec ision es son cod ic iad a s y d is tr i­ b u id a s je rá rqu icam en te . En la o rgan iza ­ ción fem en ina, la información se com p a rte con g en e ro sid ad . Todos los m iem b ro s que se v e rán a fec tado s po r u n a dec isión r e c i­ b en o p o rtu n id a d de tom a r p a r te en e sa decisión . Según Rothschild, el modelo p u ed e ser m á s efectivo y se r el modelo elegido en o rgan i­ zaciones que. en esencia, son a dm in is trad a s po r m u jeres y p a ra ellas. E sto inclu iría, a u n q u e no e s ta ría lim itado a cen tro s p a ra c risis de m u je res violadas, refugios p a ra m u je res m a ltra ­ ta d a s y em p re sas comerciales que venden p ro ­ ductos dirigidos al mercado femenino como Mary Kay Cosmetics. Por ejemplo. R o thsch ild e stud ió varios sind ica to s de b u ró c ra ta s de la “nueva ond a”, dirigidos por m u je res y com puestos, en s u mayoría, po r m iemb ros del sexo femenino. Encon tró qu e (1) su e s tru c tu r a o rgan izacionai se ac e rc ab a m á s al modelo femenino qu e al bu rocrá tico je rá rqu ico y (2) lograba o rgan izar a las oficinistas y em p leadas del secto r de serv i­ cios en ca so s donde h ab ían fraca sado los s in ­ dicatos d iseñados de m an e ra bu ro c rá tica . ob stácu lo p a ra la eficacia de la organización cu ando é s ta s son ríg idas y no se pueden a d a p ta r a las condiciones ú n ica s o cam b ian tes. IMPLICACIONES PARA LA CONDUCTA E ste d iseño p ropo rciona a los em ­ p leados lo mejor de dos m undos: Los beneficios de e s ta r in teg rado s a u n a