Comportamiento Organizacional

Es obvio que la au tonom ía y la independenc ia de la fo rm a divisional la convierten en u n medio e stupendo p a ra c ap ac ita r y d e sa rro lla r a adm i­ n istrad o re s generales, dándo le u n a fortaleza c la ra sob re la bu ro c rac ia m ecán ica, con su én fasis en la especialización. E s decir, la e s tru c tu ra divisional ofrece a los adm in istrado re s u n a am p lia gam a de experiencias en las un id ad e s au tónom as. Es evidente que la ve rdade ra fortaleza de la fo rm a divisional se deriva de la creación de “negocios independ ien tes den tro de o tro negocio”. Las divisiones tienen la responsab ilidad , las obligaciones y los beneficios de la especialización y pueden p roce sa r información como si ellas m ism a s fu e ran o rganizaciones. Además, d isfru tan de los beneficios del g ran tam año , que p e rm ite econom ías de esca la en p laneación . adqu isic ión de cap ital y d istribuc ión de riesgos. Volviendo al ejemplo de G eneral Motors, cu ando su S a tu rn Corporation n ecesita $500 m illones p a ra edificar u n a p la n ta nueva. GM pu ed e conseguir u n crédito a u n a ta s a varios p u n to s de po rcen taje m eno s que la que pod ría consegu ir S a tu rn si no fu e ra p a rte de General Motors. De igual m ane ra, la división puede con ta r con la a se so ría de abogados qu e jam á s e s ta rían a su a lcan ce si fuera u n a soc iedad inde ­ p end ien te de GM. Veamos ah o ra las m u ch a s deb ilidades de la e s tru c tu r a divisional. En p rim er lugar e s tá la dup licidad de activ idades y recu rso s. Por ejemplo, cada división pu ed e ten e r un dep a rtam en to de investigaciones de m ercado . En a u s en c ia de las divisiones au tónom a s, tod as las investigaciones de m ercado de la organización e s ta rían cen tralizadas y se rea liza rían a u n costo m ucho m eno r que el requerido por las divisiones. Por tan to , la dup lic idad de funciones de la forma divisional a um en ta los costos de la organ ización y d ism inuye su eficiencia. O tra debilidad es que la forma divisional tiend e a e stim u la r el conflicto. E ste d iseño e s tru c tu ra l no ofrece g rand e s incentivos p a ra que las divisiones cooperen u n a s con o tras. Además, se p re s e n tan m á s conflictos cu ando las d ivisiones y la oficina cen tral d iscu ten dónde s itu a r los servicios de apoyo. C uan to m á s logran la s divisiones que los servicios se d e scen tra licen a su nivel, tan to m enos depende rán de la oficina cen tra l y, po r consigu ien te, tan to m eno r el poder que el pe rsona l de la oficina c en tra l te n d rá sob re ellas. La au tonom ía de las divisiones, en la m ed ida qu e se a m á s teo ría que p rác tica , pu ed e fom en tar el resen tim ien to de los g e ren tes divisionales. Aunque la e s tru c tu ra concede au tonom ía general a las divisiones, la au tonom ía se ejerce den tro de c ie rta s lim itaciones. El geren te,d iv isional es p lenam en te respon sab le de los re su ltado s de su un id ad ; sin embargo, como debe ope ra r de acu e rdo con las políticas un ifo rm es im p u e s ta s po r la oficina cen tral, es p robab le que esté resen tido y a rgum en te qu e tien e m eno s au to rid ad que responsab ilidad . Por último, la forma divisional provoca p rob lem as de coord inación . Con frecuencia, el pe rsona l no se pu ed e tran sfe rir de u n a división a o tra, sob re todo cuando las divisiones operan en m ercados de p rodu c to s o servicios m uy diferentes. Por ejemplo, no se pu ed e tran sfe rir a los em p lea ­ dos de la División Rem ington Arms de Du Pon t a la s Divisiones de fib ras tex tiles o petroqu ím ica. Esto re s ta la flexibilidad qu e tien en los ejecutivos de la oficina cen tral p a ra a signa r y coord inar al personal. IMPLICACIONES PARA LA CONDUCTA En las sociedades g igan tescas, d o n ­ de es m á s p robab le en con tra r este diseño, la e s tru c tu r a divisional con cen tra eno rm es can tid ad e s de poder en m uy pocas m anos. En este sen tido , no se diferencia de la bu ro c rac ia mecán ica. De hecho, la s implicaciones de la e s ­ t ru c tu r a divisional p a ra la conduc ta son las m ism a s que la s de la bu ro c rac ia