Comportamiento Organizacional

m ecán ica, p u e s to que la p rim e ra no es sino u n a ag rupac ión de b u ro c rac ia s m ecán ica s bajo u n m ismo techo. A dho carcia E strctu ra que se caracterizíi por sor poco compleja, poco formal y poco descentralizada. El equipo re u n id o po r S teven Sp ielb erg p a ra film a r la serie d e In d ia n a J o n e s e s tà o rg an izado en fo rm a de a d h o c ra c ia . s ip a Press La adhocracia Cuando Steven Spielberg o Woody Alien hacen u n a película, reú n e n a un grupo de diversos profesionales. E ste equipo, com puesto por p roducto res, gu ion istas, editores, d iseñado res y cientos de espec ialistas m ás, ex iste con el p ropósito singu la r de hacer u n a sola película. Quizá Spielberg o Alien los vuelvan a llam ar p a ra o tra película, pero eso no im po rta cu ando empieza el proyecto corriente. Con frecuencia, e stos p rofesionales e n c u e n tra n que s u s activ idades se tra s la p a n , po rque no se les propo rciona la gu ía formal de reg las o reg lam en tos. Aunque existe u n calendario de producción , éste es modificado con frecuencia p a ra inclu ir con tingencias imp rev istas. El equipo de producción de la película qu izás esté reun ido uno s c u a n to s m eses o. en casos inu sitado s, varios año s. Sin embargo, la organ ización es tem po ral. A diferencia de las e s tru c tu r a s bu ro c rá tic a s o divisionales, las organ izaciones p a ra realizar pelícu las no tien en u n a je ra rq u ía estab lecida, u n d ep a rtam en to formal, reglas formales ni p roced im ien tos e s tá n d a r p a ra en fren ta r p rob lem as ru tin a rio s. Bienvenido a la ú ltim a configuración: La adhocracia, que se carac te riza por u n a g ran diferenciación horizon tal, poca diferenciación vertical, poco formalismo, descen tralización y g ran flexibili­ dad y sensib ilidad . En consecuencia, es sinón imo de la e s tru c tu r a orgánica. Hay m u ch a diferenciación horizontal po rque en las adho c rac ia s sue len p redom ina r los profesionales con u n alto grado de experiencia. Hay poca diferenciación vertical, po rque si hub ie ra m ucho s niveles de adm in istrac ión se restring iría la capac idad de adap tac ión de la organ ización . Asimismo, hay u n m ínimo de necesidad de superv isión po rque los p rofesionales h an asim ilado la s condu c ta s que qu iere la adm in istrac ión . Las adho c rac ia s tienen pocas reg las y reg lam en tos. Los que ex isten su e len se r laxos y tácitos. Esto se debe a que la flexibilidad exige au sen c ia de formalismo. Las reg las y los reg lam en tos sólo sirven cu ando se pe rsigue la estanda rizac ión de la conduc ta . En este contexto, qu izá vald ría la p en a com pa rar la bu ro c rac ia profesional con la ad liocracia. Las dos emp lean profesionales. La diferencia clave es que la bu ro c ra c ia profesional, cuando en fren ta u n problema, de inm ed iato lo clasifica d en tro de u n p rog ram a e s tá n d a r p a ra que los profesionales lo p u e d a n tra ta r de m an e ra uniforme. En la adhocracia, se necesita u n a solución novedosa, por tan to no son ad e cu a d a s la estanda rizac ión ni el formalismo. En las adhoc rac ia s, la tom a de decisiones no e s tá cen tralizada, situ ac ión n ecesa ria p a ra la velocidad y la flexibilidad, p u e s no se puede e sp e ra r que la a lta dirección tenga la experiencia n ecesa ria p a ra tom ar to d a s la s decisiones. Así pu e s, la adho c rac ia depende de equ ipos de p rofesionales p a ra tom a r decisiones descen tra lizadas. La adhoc rac ia es u n d iseño muy diferente a los que se h a n visto a n te s y la figura 15-10 lo refleja. Como la adho c rac ia no tiene g ran e s tan d a riz a ­ ción ni formalismo, casi no existe te cn o e s tru c tu ra . Como los m ando s medios, el pe rsona l s iq f f y el operativo su e len e s ta r com puesto s por profesionales, las diferencias trad iciona les en tre superv iso r, empleado, línea y staJJ son bo rro sas. El resu ltado es u n g rupo cen tral de m en te s expe rtas que sirven p a ra innovar, resolver p rob lem as singu la re s y realizar activ idades flexibles. El poder e s tá en m ano s de qu ienqu ie ra de la a d h o c ra ­ cia que tenga los conocim ientos, sea cual fuere s u posición.'^^ E s m á s fácil comp render u n a adhoc rac ia diciendo qu e es como un g rupo de equipos. Los espec ialistas se ag rup an en equ ipos flexibles que