Comportamiento Organizacional

FIGURA 15-10 La adhocracia Ftietite: H. Mliilzbcrg. Sfnictiire ín Flttes: DcsUfiiliig E[feclli>e Oni<in¡y.all<m!í. « 1983. p. 262. Ro|iro(liiri(lo ooii ppruil.so de Prcntlce Hall. BiiglfwooíJ C'llffs. NJ. ' / tien en pocas reglas, reg lam en tos o r u tin a s e stan d a riz ad a s . Los m iembros del equipo se coo rd inan por medio de a ju s te s recíprocos. Conforme van cam b iando las condiciones, va rían las activ idades de los m iembros. Sin embargo, las adho c rac ia s no siem p re carecen de d ep a rtam en to s d iferencia­ dos horizon talmen te. Con frecuencia, por claridad , se u s a n d ep a rtam en to s a u n q u e los m iembros de los d ep a rtam en to s in teg ren equ ipos pequeño s que incluyen tod a s las un id ad e s funcionales p a ra rea liza r s u s activ idades. FORTALEZAS Y DEBILIDADES La h isto ria de la adho c rac ia tiene su origen en la Segunda g u e rra m und ia l, en los equipos de trab a jo c reados po r los m ilita res como g rupo s ad hoc que e ran d isue lto s u n a vez te rm in a d a su m isión. Los equipos no ex istían d u ra n te u n tiempo estab lecido (los equip>os pod ían d u r a r u n día. u n m es o u n año). Los ro les d e sem peñado s en los equ ipos e ran in tercam b iab les y. depend iendo de la n a tu ra le z a y la comp le­ jid ad de la m isión, el g rupo pod ía e s ta r dividido en su b u n id a d e s , cada u n a de las cua les era respon sab le de d iferen tes a sp ec to s del trab a jo a realizar. Las fortalezas de estos equ ipos ad hoc inclu ían s u cap ac id ad p a ra respond e r con velocidad al cambio y la innovación y p a ra facilitar la coo rd inación de d iversos especialistas. Han tra n s c u rrid o c in cu en ta a ñ o s de sde la Segunda gu e rra m und ia l, pero la fortaleza de los equ ipos ad hoc, o lo qu e llam am os adhoc rac ia , sigue viva. C uando es im po rtan te qu e la organ ización sea ad ap tab le y creativa, cuando los espec ialistas ind iv iduales de d iversas d iscip linas tienen que co laborar p a ra a lc an z a r u n a m e ta com ún y cu ando la s activ idades son técn icas, no p rog ram ad a s y dem asiado complejas p a ra que la s realice u n a p e rson a so la cua lqu iera , la adho c ra c ia rep re s en ta u n a a lte rn a tiv a viable. Un aspec to negativo es que los conflictos fo rm an p a rte n a tu ra l de la adhoc rac ia . No hay relaciones c la ras en tre jefes y subo rd in ado s. Hay am b igüedad en cu an to a la au to rid ad y las respon sab ilidade s. Las activ i­ dade s no se pueden depa rtam en ta liza r. En pocas p a la b ra s , la adho c rac ia carece de las fortalezas del traba jo estanda rizado . A diferencia de la bu rocrac ia , la adho c rac ia es u n a configuración ineficiente a tod a s luces. También es u n d iseño vu lnerab le . Como d ijera u n au to r: “M uchas de ellas m u e ren p ron to o c am b ian a con figu raciones bu ro c rá tic a s p a ra evitar la incertidumbre".^^ E n tonces, pod ría p reg u n ta r u s ted , ¿por qué se u s a ? Porque la necesidad de flexibilidad e innovación com pensa, en a lg u n a s c ircun stan c ia s, s u s deflciencias.