Comportamiento Organizacional

IMPLICACIONES PARA LA CONDUCTA La adhoc rac ia es la a n títe s is de la bu ro c rac ia mecán ica. No hay n ad a estanda rizado . No h ay reg las ni proce­ d im ien tos. Es emocionan te p a ra los m iemb ros po rque todos los d ías se p re s e n tan desafíos nuevos e inesperados. Pero, la emoción provoca am b i­ güedad y confusión. La adhoc rac ia puede crear presión social y tensión psicológica p a ra s u s m iembros. No es fácil e s ta r siem p re estab leciendo y desm an te lando relaciones labo rales ráp idam en te. Algunos emp leados tien en p rob lem as p a ra a d a p ta rs e al cambio rápido, p a ra vivir en sis tem a s labo ra les tem po ­ ra le s y p a ra com partir respon sab ilidades con o tros m iemb ros del equipo. La adhoc rac ia tam b ién produce climas labo ra les m uy competitivos y, en ocasiones, inm isericordes. Como no hay reg las b á s ic a s defin idas, m u ­ ch a s veces la política es desen frenada, lo qu e p u ed e a um e n ta r la tensión de los emp leados y reducir su satisfacción laboral. ESTRUCTURA MATRICIAL Estructura matricial Estructura que crea dos líneas de autoridad; combina la departamentalización de las funciones y de los productos O tra opción p a ra el diseño de la organización es la estruc tura m atricia l. E s ta se emp lea en despacho s de pub licidad , em p re sas aeroespaciales. labo rato rios de investigación y desarrollo, em p re sas con s tru c to ra s , ho sp i­ tales. organismos de gobierno, universidades, despachos de aseso ría adm in is­ trativa y empresas dedicadas a la diversión.^® En esencia, la matriz combina dos formas de departamentalización: Por funciones y por productos. La combinación de funciones y productos Volviendo a la explicación del cap ítu lo an te rio r, la fortaleza de la d e p a rta ­ m en talización funcional rad ica en que reú n e a e spec ialistas, con lo que redu ce al m ínimo la can tidad que se n ecesita de ellos, al tiempo que perm ite con jun ta r los recu rso s especializados y com partirlos e n tre todos los p ro ­ duc tos. Su p rincipal debilidad es la dificultad p a ra coo rd inar las activ idades de los d iferen tes especialistas funcionales, de tal m an e ra que s u s ac tiv ida ­ des queden conclu idas a tiempo y den tro de p re supu e s to . Por o tra pa rte , la depa rtam en ta lizac ión por p roducto s tien e ju s to las v en ta jas y deb ilidades con tra ria s. Facilita la coordinación de especialidades p a ra poder concluir a tiempo y cump lir los objetivos del p re supu e sto . E s m ás, d e te rm in a u n a respon sab ilidad c la ra de tod a s las activ idades relacionada s con u n p ro d u c ­ to, pero dup licando activ idades y costos. La m atriz in te n ta ob ten e r provecho de am ba s, al tiempo que evita la s debilidades. La ca rac te rística e s tru c tu ra l m atricial m á s evidente es que te rm in a con el concepto de la un id ad de m ando . Con la matriz, los em p leados tienen dos jefes: Los adm in istrado re s de los d ep a rtam en to s funciona les y los adm in istrado re s de p roducto . Por tan to , la m atriz tiene u n a doble cadena de m ando . La figura 15-11 m u e s tra u n a m atriz u s a d a en u n a e scue la de adm i­ n istrac ión de em p resas. Los d ep a rtam en to s académ icos de con tab ilidad , economía, m ercado tecn ia, y dem ás, son un id ad e s funcionales. Además, los p rog ram as específicos (es decir, los p roductos) se sob reponen a la s fu n c io ­ nes. De tal m an e ra , los m iembros de u n a e s tru c tu r a m atricial son objeto de dos asignaciones, u n a a su departam en to funcional y o tra a su ^ u p o de p roducto s. Por ejemplo, u n profesor de con tab ilidad que da clases en li­ cen c ia tu ra depende del director de p rog ram as de licencia tu ra , a s í como del jefe del d ep a rtam en to de con tab ilidad .