Comportamiento Organizacional

u n a h u e s te de competidores ex tran jeros pod ían c rea r p rodu c to s de mejor calidad y m á s innovadores, a precios sum am en te competitivos. GM vio de scende r s u participación en el m ercado de E stado s Unidos m á s de veinticinco por ciento, requ iriendo el cierre de p la n ta s ineficientes y el desp ido de cientos de m iles de empleados. Lo m ismo ocu rrió en in d u s tria s como la siderúrg ica, la hu lera , la textil y la de electrodomésticos. O tra s tre s fuerzas se con jun ta ron en los año s o ch en ta y aum en ta ro n m á s la p resión sobre la adm in istrac ión p a ra d ism inu ir s u s organizaciones: La reducción de la inflación, los agresivos a ta q u e s em p re saria le s y el a um en to de fusiones y de adqu isiciones. P a ra estab ilizar la inflación, las com pañ ías no pod ían tra s la d a r a los consum ido res el a um en to de costos, po r tan to la adm in istrac ión tuvo que reco rta r el exceso de costos. Los a ta q u e s em p resaria les bu sc ab an con avidez em p re sa s con exceso de p e r­ sonal e ineñcien tes y d e spu és reco rtab an costos p a ra m ejorar la ren tab ili­ dad. Las fusiones y las adqu isiciones (incluyendo las com p ras ap a lan cad a s) sue len p roducir im po rtan tes reducciones que elim inan desperdicio y ope­ rac iones red und an te s . Consecuencias para los empleados El crecim iento crea la posibilidad de tra b a ja r en proyectos nuevos, de ob ten e r m ás a scen so s y m á s aum en to s salariales. Es no rm al que, en s u s p rim e ro s año s, la adm in istrac ión de Apple Com pu ter no tuv ie ra p rob lem as p a ra en con tra r y re ten e r a ta len to so s ingenieros en compu tación . Estos empleados, a p rincip ios de los año s ochen ta , tra b a ja b a n s e s e n ta ho ra s a la sem an a o m á s y, sin embargo, m an ifestab an g rados m uy a lto s de s a tis fa c ­ ción laboral. La rotación de empleados era casi nu la . La razón e ra que el ráp ido crecim iento de Apple c reaba opo rtun id ad es em ocionan tes y su ficien ­ te exceso de recu rso s como p a ra poder recom p en sa r con gene rosidad a qu ienes rend ían mucho . Por desgracia, la con tracción de las organ izaciones p roduce u n clima labo ral m uy diferente. Analicemos lo que la con tracción hace a las o rg an i­ zaciones y s u s e m p l e a d o s . ‘* 2 CONFLICTO El crecim iento crea u n sob ran te que hace las veces de g ra sa p a ra suav izar las fuerzas que generan conflictos. La adm in istrac ión u s a e s te sob ran te como m oneda p a ra comprar a los g rupo s de in te rés qu e tienen po tencial p a ra crear conflictos den tro de la organización. Los conflictos se pu ed en resolver con facilidad am p liando los recu rso s p a ra todo el m undo . Sin embargo, con la con tracción , el confiicto po r los recu rso s a um en ta po rque hay m enos espacio de m an iob ra. LA ACTUACIÓN POLÍTICA La falta de so b ran te s tam b ién se tra d u c e en m ás activ idad política. Su rgen m u cho s g rupos organizados, con voz. y cad a uno de ellos pe rsigue de m an e ra activa su propio in terés. Los adm in istrado re s ingenuo s p a ra la política en co n tra rán que s u traba jo es dificil, po r no decir que imposible, p u e s no se pueden a ju s ta r a los criterios c am b ian te s p a ra la tom a de decisiones. Recuerde que, en la contracción, el pastel de los recu rsos es m ás pequeño. Cuando u n departam en to no es objeto de u n recorte, lo normal es que otro departam en to tenga que recortar ese porcentaje. Las un idades débiles no sólo tend rán que agu an ta r u n a p a rte desproporcionada del recorte, sino que pueden ser objeto de su eliminación. Cuando se tra ta de “lucha r por la vida", las reglas normales no cuen tan . Diversas alianzais tergiversan datos críticos y los rein terpretan pa ra ampliar s u s in te rese s de grupo . E ste clima fomen ta la a c tu ac ión política “desen frenada".