Comportamiento Organizacional

A M » K v - ' I f J S K r i ( Oi > D E L C O M P O R T A M ì E N T O i •j K c; A M Z A Í I O N A L Los despidos d u ran te la con tra tac ión Pocas m ed idas son ta n difíciles p a ra los adm i­ n istrado re s como la de desped ir a s u s emp lea­ d o s . M u c h o s a d m i n i s t r a d o r e s d ic e n en conflanza que e s ta actividad es difícil, sobre todo, cuando el motivo es la reducción de cos­ tos. Por regla general, es m á s fácil justifica r un despido cuando algu ien no ha trab a jado bien, porque la m ed ida se puede a trib u ir al emplea do: “Si hub ie ra trab a jado bien, no h ab ría tenido que despedirlo”. Sin embargo, cuando u n a o r­ ganización se e s tá reduciendo y desp ide a m u ­ chos empleados, la activ idad es m ás difícil. Con frecuencia no es cu lpa del empleado. “Salí muy bien en las revisiones del rend im ien to de ocho añ o s ”, dijo un especialista en a rte s gráficas liquidado hace poco. “Me las en señ a ron . ¿Qué hice mal? ¿Qué hice m al?”'^^ Los adm in is trado re s pueden a rgum en ta r que no ten ían o tra a lte rna tiva . Para que la organización sea competitiva, es preciso reco r­ ta r costos. Las organ izaciones que “se tien tan el corazón” y no tom an decisiones rud a s , con el tiempo, fra c a sa rán en el m ercado an te o rgan i­ zaciones que son “r u d a s y d e sp iad ad a s”. Sin embargo, ¿ tienen la s organ izaciones la obliga­ ción moral de com pen sa r la lea ltad de m ucho s añ o s de s u s em p leados ofreciéndoles segu ridad laboral? El despido pu ed e se r devastado r. Perder u n empleo se p a rece a p a s a r por u n divorcio o la m uerte de u n p a rien te cercano . D estroza la au to e stim a de la pe rsona . Hay m u cho s que cu e stion an s u iden tidad . Puede p rodu c ir p ro ­ b lem as m en ta les, r u p tu r a s fam iliares e incluso suicidios. Y en con tra r u n empleo nuevo pu ed e se r u n a experiencia larga e in h um an a . Por ejemplo, u n ejecutivo en com pu tación , de c u a ­ re n ta y cu a tro año s, que fue desped ido , c u e n ta que envió cien ca rta s , respond ió a doscien tos anun c io s, hizo dos mil q u in ien ta s llam ad a s telefón icas y gastó $25 ,000 de s u s aho rro s bu scando e m p l e o .E s t e individuo tuvo sue rte , encon tró empleo. Un estud io rec ien te encon tró que en tre los trab a jado re s desped idos, de cin ­ cu e n ta y cinco año s, uno de cada tre s tien e que ab an d o n a r la población económ icam en te ac ti­ va p a ra siempre. No es que falten a lte rn a tiv a s a n te s de desped ir a alguien. Por ejemplo, u n a s c u a n ta s organ izaciones e s tán d istribuyendo los reco r­ te s en tre todos los emp leados. En lugar de desped ir al veinte por ciento del pe rsona l, r e ­ co rtan veinte por ciento los ho rario s de todos los empleados, con la co rre spond ien te re d u c ­ ción de salarios. ¿Tiene la organización la obligación ética de conservar los empleos de los trab a jad o re s? o ¿son los em p leados como u n a m á q u in a o u n trap o viejo, que se pu ed en tira r a la b a s u ra cuando no se necesitan? DISMINUYE LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO La con tracción requ ie re reco rtes de personal. La an tigü ed ad es el criterio m á s popu la r p a ra decidir los despidos: es decir, los ú ltim os con tra tado s son los p rim e ro s en salir. Sin embargo, cuando se desp ide al p e rsona l con b a s e en la a n tig ü e ­ dad , la composición de los trab a jado re s de la organización adqu ie re o tra composición, donde los trab a jado re s son m ás homogéneos en té rm ino s de edad, sexo e in tegración racial. Como los emp leados m á s nuevos sue len se r m á s jóvenes, los desp idos con b a se en la an tigü ed ad sue len c rea r u n a pob lación m á s vieja. Cuando ias organ izaciones de in d u stria s m ad u ra s ap lican reco rtes su s ta n c ia le s , la edad promedio de los emp leados llega a a um e n ta r diez añ o s o m ás.