Comportamiento Organizacional

Uno de los resu ltado s m ás d e salen tado res de los d e sp idos con b a s e en la an tig ü ed ad es que socavan g ran p a rte del avance logrado en los p a sado s veinticinco año s p a ra ab rir opo rtun id ad es labo rales a la s m u je res y m ino ­ rías. Los m iemb ros de esto s g rupos sue len con ta rse en tre los ú ltimos co n tra tad o s y, por consiguiente, son los p rim eros en salir. El pe rsona l de la organización se homogeneiza m ás como con secuenc ia de la contracción, adqu ie re u n aspec to m ás blanco y mascu lino . ROTACIÓN VOLUNTARIA DE EMPLEADOS La o tra ca ra de los desp idos de empleados son las renunc ias voluntarias. É ste se convierte en u n problema im po rtan te con po tencial p a ra afectar la con tracción po rque la organización quiere conservar a los empleados m ás valiosos. Sin embargo, algunos de los p rim e ro s en a b an d o n a r de m an e ra vo lun ta ria u n a organ ización m enguan te son los individuos m ás movibles, por ejemplo, los técnicos especializados, los p ro fesionales y el pe rsona l adm in istrativo talen toso . E s tá claro que s e tra ta de p e rso n a s que la organización no se pu ed e da r el lujo de perder. MOTIVACIÓN La motivación de ios empleados es d iferente en u n a o rgan i­ zación que se e s tá con trayendo que en u n a que e s tá creciendo. C uando e s tá creciendo, la motivación se puede derivar de la opo rtun id ad de a scend e r y de la emoción de e s ta r un ido a u n a organización d inám ica. En la dec lina ­ ción, hay desp idos, reasignación de obligaciones que, con frecuencia, significa ab so rb e r activ idades que a n te s h a c ían o tros, y camb ios sim ilares qu e provocan tensión . Los emp leados sue len ten e r p rob lem as p a ra s en tirse m otivados cuando no sab en si todavía ten d rá n el m ismo trab a jo el m es sigu ien te o el añ o en tran te . En o tra s p a lab ra s, la con tracción a ta c a d irec ­ tam en te las necesidades de orden inferior de los empleados. IMPLICACIONES PARA EL RENDIMIENTO Y LA SATISFACCIÓN La figu ra 15-12 con tiene u n a descripción de lo que se h a explicado en este cap ítu lo . La estrateg ia, el tam año , la tecnología, el en to rno y el control del poder d e te rm in an el tipo de e s tru c tu ra que ten d rá u n a organización. La complejidad, el formalismo y el cen tralism o rep re s en ta n los com ponen tes e s tru c tu ra le s que se pueden mezclar y a d a p ta r p a ra fo rm ar d iferen tes d iseños de e s tru c tu ra s . En b u s c a de la sencillez, se clasifican los d iseños e s tru c tu ra le s en m ecan ic ista s y orgánicos. Los p rim eros se ca rac te rizan por s u g ran complejidad, formalismo y centralismo: los segundo s tienen poco de los m ism os tre s componen tes. Las bu ro c ra c ia s m ecán ica s y p ro fesiona ­ les de Mintzberg, a s í como la forma divisional qu ed an com p rend idas en la catego ría m ecan icista. Su e s tru c tu ra simple y la adho c rac ia son ejemplos de form as o rgán icas. Sin embargo, los com ponen tes com unes de la e s tru c ­ t u r a no siem p re tienen con secuenc ias un ifo rm es en los g rado s de ren d i­ m ien to y sa tis fa c c ió n de todo s los em p leado s. El im p ac to q u e la s c a rac te rístic a s e s tru c tu ra le s objetivas tien en en los m iem b ros de la o rga­ nización e s tá moderado po r las preferencias ind iv iduales de los emp leados y su in te rp re tac ión sub jetiva de las c a rac te rística s objetivas. Formu lemos a lg u n a s consideraciones ú ltim as. En el caso de u n a p a rte im po rtan te de la población, la g ran e s tr u c tu ­ rac ión (es decir, m u ch a complejidad, formalismo y cen tralism o) conduce a u n a m eno r satisfacción laboral. La g ran diferenciación vertical tiend e a en a jen a r a los empleados de e s tra to s bajos po rque la comun icación vertical