Comportamiento Organizacional

Primero conoce bien los hechos y d e spu é s podrás distorsionarlos tanto como quieras. M. T wain ^xiste u n viejo adagio qu e dice que “la ro tación de em p leados no tiene ^ n a d a de malo, siem p re y cuando qu ienes ro tan s e a n los emp leados indicados". Pero, ¿qué p a s a cuando el pe rsona l que qu iere conserva r es el que se m a rch a? ¿Qué pu ed e hacer la adm in istrac ión? Kenn Ricci, p re s i­ den te de Co rpo rate Wings, Inc., em p resa ded icada a los vuelos fletados, ub icad a en Cleveland, Ohio, en fren tab a este d ilem a.' C uando Corporate Wings fue fu n d ad a en 1978 no ten ía prob lem a alguno p a ra co n tra ta r pilotos. La gu e rra de V ietnam h ab ía te rm inado y las línea s a é rea s ten ían su pe rsona l completo, a s í que h a b ía pilotos de sob ra. Co rpo rate Wings pod ía co n tra ta r pilotos experim en tados y paga rles sueldos bajos, al principio del orden de $24 ,000 al año . Claro e s tá que. conforme las línea s a é rea s m á s im po rtan tes fueron ten iendo vacan te s. Ricci sab ía bien que s u s pilotos a b a n d o n a rían su em p re sa en b u s c a de m ejores sueldos, m á s prestigio y estab ilidad . Los pilotos p e rm anec ían en Co rpo rate Wings un o s cato rce m eses y d e spu és a b a n d o n ab an la em p resa. Como dijera Ricci: “E stáb am o s p rog ram ados p a ra la rotación". E s ta política de la p u e rta g ira to ria funcionó b ien alguno s años. D espués, los clien tes regu la res empezaron a que ja rse de que. con frecu en ­ cia. vo laban con pe rsona l nuevo. A finales de 1986. dos de s u s clien tes m á s im po rtan tes romp ieron relaciones con Co rpo rate Wings. E n tre o c tub re de 1986 y marzo de 1987 la em p resa perdió alrededo r de la te rc e ra p a rte de s u s negocios, casi siem p re como consecuencia d irec ta de la g ran ro tación de los pilotos. Ricci se dio cu en ta que h ab ía llegado el m omen to de camb iar la forma de adm in istra r a los pilotos de su em p resa. Tenía que segu ir a trayendo a p e rson a s ap ta s , pero tam b ién ten ía que h a c e r algo p a ra conservarlas. Ricci sab ía que no pod ía pagar a s u s pilotos los sue ldo s de $100 ,000 o m á s al año que ésto s pod ían g ana r con las línea s a é re a s comerciales y a d em á s segu ir ten iendo u n a em p re sa ren tab le . Así, decidió c rea r un sistem a de dos niveles p a ra el personal, sim ilar al ex isten te en los bu fetes de abogados. Ricci creó u n rango nuevo llamado cap itán m ayor de vuelo.