Comportamiento Organizacional

f' A s o 1 H ond a v a e n c o n t r a d e la t e n d e n c ia La mayor p a rte de las g rand e s sociedades del m undo h a n dedicado b u e n a p a rte de los p a sado s diez añ o s a im itar el d iseño organ izacional de em p re sa s jap o n e s a s m uy exitosas, como Honda Motor Co. El resu ltado : Las so c ied a ­ des e stán m ás descen traliztidas y a h o ra conceden m á s im po rtanc ia a las decisiones en grupo. Por tan to , e s ta s sociedades deben h ab e r sufrido u n shock al sab e r, en 1991, que Honda volvía al cen tralism o y a la re sp o n s a ­ b ilidad individual de las decisiones. En 1974, Honda creó lo que. en su momento, e ra u n a e s tru c tu r a s ingu la r de organización colegiada. Su p resid en te no e ra sino el prim ero de e n tre iguales y ia tom a de decisiones se d istrib u ía e n tre tre in ta a lto s ejecutivos, m á s o menos, qu ienes p a s ab a n la m ayor p a rte del d ía reun ido s en conferencia en to rno a m esa s de la oficina cen tra l en Tokyo. Los de sp acho s privados fueron reem p lazados po r u n de sp acho ejecutivo co­ m ún . Las decisiones de d iseño y desarro llo de p rodu c to s e ran tom ad a s por g rupo s com puestos por pe rsona l de investigaciones, v en ta s y producción . La e s tru c tu ra funcionaba. Honda se convirtió en el fab rican te de a u to s que a lc an zab a el éxito m ás e sp ec tacu la r del mundo . S in embargo, p a ra finales de los añ o s ochen ta . Honda descub rió qu e su e s tru c tu ra no e ra ta n efectiva como an te s. S u s a u to s re su lta b a n dem asiado conservado res y e s ta b a n perd iendo m ercado a n te Toyota. Nis­ sa n y M itsubishi. La tom a de decisiones en Honda se h a b ía to rn ado m uy len ta . Los equ ipos de d iseño de p roducto s se reu n ía n y h ab la b a n m ucho , pero no llegaban a n ingún acuerdo . El p resid en te de Honda, Nobuhiko Kawamoto, llegó a la conclusión de que la com pañ ía h a b ía crecido d em a ­ siado p a ra ser democrática. Con 87 ,000 em p leados y operaciones p ro d u c ­ tivas en tre in ta y ocho países, Kawamoto e s tab a convencido de que Honda h a b ía con traído “el mal de u n a com pañ ía g rand e ” y h a b ía perd ido con tac to con s u s clientes. E n tre los tre in ta y dos m iem b ros del consejo de la com pañ ía con sede en J a p ó n (equivalentes a v icep residen te y más), sólo doce ten ían respon sab ilidades conc re tas. Los tem a s específicos so lían g rav itar en los ejecutivos con experiencia en e s a s á re a s , pero no h ab ía relaciones formales de dependencia. En consecuenc ia , cu ando se p r e s e n ­ ta b a u n problema, los m iemb ros del consejo so lían p a sá rse lo un o s a o tro s h a s ta llegar a u n acuerdo . Además. los m ando s med ios se h ab ían vuelto comp lacien tes y ya no ten ían m u ch a iniciativa. Por tan to . Kawamoto e s tá llevando a su compañ ía, de nueva cu en ta , a u n m ayor cen tralism o y a m á s control po r p a rte de la a lta dirección. “Hacíamos d em a siad a s cosas en g rupo —dice Kawamoto— y, en consecuencia, la gen te perd ió el sen tido de responsab ilidad , el sen tim ien to de que cad a individuo tien e obligaciones específicas". En la nueva e s tru c tu ra , los tre s d irecto res ejecutivos de la com pañ ía tom a rían m á s decisiones y todo m iembro del consejo ten d ría u n a re s p o n ­ sab ilidad concreta, como la calidad o las adqu isic iones. Los d iseñ ad o re s ind iv iduales de p roducto s tam b ién tend rían m á s respon sab ilid ad . E s m ás, de acuerdo con Kawamoto. si los a lto s m ando s p ien san qu e n e c e s itan d e spacho s privados p a ra cump lir con s u s nu ev a s obligaciones “pu ed en tenerlos". La m e ta de Kawamoto no es a b a n d o n a r la e s tru c tu r a dem oc rática