Comportamiento Organizacional

Después de escuchar a mis empleados, llego a la conclusion de que sólo hay tres tipos de personas trabajando conmigo: ¡Estrellas, grandes estrellas y súper estrellas! ¿Cómo es posible que todos mis empleados estén por arriba de la media? P a t r ó n A n ó n im o T Tsted tiene u n p u e s to vacan te. ¿Qué puede hacer p a ra in c rem en ta r la C -/ probab ilidad de que la p e rson a que elija p a ra ocuparlo p e rm anezca en s u organización y sea p roductiva? Bien, u s ted pu ed e pedir a los so licitan tes que h ag an u n a serie completa de p ru eb a s de pe rsona lidad , in te re se s y ap titud e s. Tamb ién p u ed e con side rar la posib ilidad de som eter a los cand ida to s a u n a serle de en trev istas. Sin embargo, si h a leído algo sob re ei tem a de la selección de emp lea­ dos, s a b rá qu e la validez de la s p ru eb a s e sc rita s y las en trev istas no m erece calificaciones m uy a ltas. Es decir, é s ta s no prevén m uy b ien el rend im ien to laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que e s tá n m uy a le jad a s de las condu c ta s labo rales reales. Es como tra ta r de form ar u n equipo de b a lon ­ cesto p idiendo a los posib les jugado re s qu e hag an u n a p ru eb a de opción mú ltip le en cu an to a su conocim iento del juego y que d e spu é s ded iquen m ed ia ho ra a h ab la r con el en tren ado r de la teo ría del baloncesto . Esto qu izás explique po r qué com pañ ías como Colgate Palmolive e s tá n a d o p ta n ­ do u n a posición d iferen te p a ra la selección. Así como los en tren ado re s de ba loncesto “ponen a p rueba" a los jug ado re s p a ra decidir qu ién p a s a al equipo, Colgate u s a situac ione s labo ra les sim u ladas, donde los cand id a to s d em u e s tran s u s hab ilidades reales, p a ra elegir al p e rsona l que o c u p a rá su s pu e sto s adm in istrativos. Cuando la p lan ta de Colgate-Palmolive de Cambridge, Ohio, abrió su s pue rta s en 1987, se usaron simulaciones gerenciales p a ra cub rir todos los puestos clave.* Por ejemplo, Cathy Waybright (véase foto) obtuvo su plaza adm in istrativa después de a c tu a r con éxito en problemas laborales reales. Expertos en recu rsos hum anos y ejecutivos, conocedores de cada puesto, evaluaron de m anera independiente la actuación de cada cand idato y las evaluaciones se u s a ro n p a ra tom a r la decisión final. C ua tro añ o s d e spu é s de que se introdujo esta simulación en la p lan ta de Cambridge, Colgate informó que la rotación de personal sólo era de u n promedio del cinco al diez por ciento, en comparación con el veinte a veinticinco por ciento del resto de la compañía. Es más. dos terceras p a rte s de los adm in istradores con tratados en 1987 hab ían sido ascendidos pa ra la primavera de 1991. m ás del triple del po rcen ­ taje estimado de ascensos en las demás p lan tas de la compañía. ■