Comportamiento Organizacional

E s ta m eno r ro tación de pe rsona l y m ayor po rcen taje de a scen so s en la p lan ta de Colgate-Palmolive de Cambridge ilu s tra cómo la s po líticas y p rác tica s de los recu rso s hum an o s (en este caso, la s s itu ac ion e s labo rales s im u lad a s u s a d a s po r la compañ ía p a ra seleccionar empleados] pueden ob tene r im po rtan tes resu ltado s p a ra el com po rtam ien to organ izacional. En e ste cap ítu lo se h ab la rá de u n a serie de in te rese s de los re cu rso s hum an o s que sum a n im po rtan tes p iezas a nu e stro rompecabezas, m ien tra s tra tam o s de explicar y prever la condu c ta de los empleados. En concreto, se an a liz a ­ rán las p rác tica s de selección, los p rog ram as de capac itac ión y desarro llo de ca rre ra s, la evaluación del rend im ien to , los s is tem a s de recom p en sa y la s relaciones en tre sind icato y adm in istrac ión . PRA CTICAS DE SELECCION Análisis de p u esto s D esarrollar u n a descripción detallada de las actividades que Implica un puesto, determ inando la relación de un puesto dado con otros y deflniendo los conocim ientos, habilidades y capacidades que necesita un em pleado p ara realizar su trabajo con éxito. D escripción de p u esto s Una deflnlclón escrita de lo que debe hacer la persona que ocupe el puesto, cómo lo debe hacer y por qué se hace. E sp ecin cación de puestos Establece las callílcaclones m ínim as aceptables que debe tener el empleado p a ra realizar un trabajo dado con éxito. El objetivo de la selección efectiva es in teg rar las c a rac te rís tica s ind iv iduales (capacidad , experiencia, y demás) a los requ isito s del puestOs^ Cuando la adm in istrac ión no logra u n a b u en a in tegración , ta n to el rend im ien to como la satisfacción de los emp leados se ven afectados. En e s ta b ú sq u e d a por lograr la deb ida integración en tre el individuo y el pu e sto , ¿por dónde empieza la adm in istrac ión? La re sp u e s ta sería: En de te rm in a r la s exigen­ cias y los requ isitos del pue sto . El proceso de d e te rm in a r la s activ idades de u n p u e s to se llama análisis del puesto. Análisis de puestos El an á lisis de p u e s to s implica el desarro llo de u n a descripción de ta llada de las activ idades que a b a rc a u n puesto , de te rm in ando la relación qu e u n pu e s to dado tiene con otros y definiendo los conocim ientos, h ab ilid ad e s y capac idades qu e n ecesita el empleado p a ra realizar s u trab a jo con éxito.^ ¿Cómo se ob tiene e s ta información? La tab la 16-1 d e scríbelo s m étodos m á s popu lare s p a ra el an á lisis de puesto s. La información reun id a , u san d o uno o varios m étodos p a ra el an á lisis de pu e sto s, perm ite a la organización e labo rar u n a d e scr ip c ión d e l p u e s to y u n a e sp e c ifica c ión del pu e sto . La p rim e ra es u n a explicación e sc rita de lo que h ace la p e rson a que ocupa el pue sto , cómo lo h ace y po r qué lo hace. Debe reflejar con exactitud el con ten ido del traba jo , el en to rno y las condiciones de empleo. La especificación del p u e s to define las calificaciones m ín im as acep tab le s que debe ten e r el empleado p a ra rea liza r u n traba jo con éxito. Identifica los conocim ientos, la s hab ilidades y la s capac idades n ec e sa ria s p a ra realizar el traba jo de m an e ra efectiva. Por tan to , las TABLA 16'1 Los m é todo s m ás popu lares para e l aná lisis de p u e sto s 1 . Método de observación. Un an alista observa a los empleados, de m an era directa, o analiza películas de los empleados trabajando. 2. Método de en trevista personal. Los ocup an tes de algunos pu esto s so n entrevistados de m an era exhaustiva y los resu ltad o s de algun as entrevistas se com binan en u n solo an álisis del puesto. 3. Método de en trevista en grupo. E s Igual al método anterior, excepto que se entrevista, de m an era sim u ltán ea, a varios titu lares de puestos. 4. Método d el cu estionario estructu rado. Los trab a jad o re s se ñ a la n o califican la s actividades que realizan en su trabajo en u n a larga lista de actividades posibles. 5. Método de conferencia técn ica . Se obtienen las características específicas de los p u esto s por medio de "expertos", que suelen ser supervisores que conocen el tem a a profundidad. 6. Método diario. Los titu lares de los pu esto s a n o tan en u n diario las actividades cotidianas.