Comportamiento Organizacional

C e n tro s d e e v a lu a c ió n Una serie de p ru e b as de simulación del rendim iento diseñ adas p ara evaluar el potencial adm inistrativo de u n candidato. rend im ien to laboral. Por ejemplo, u n a m u e s tra de trab a jo p a r a u n empleo donde el trab a jado r deba u s a r p rog ram as de cómpu to p a ra cálcu los en ho jas tabu la re s , reque riría que el so licitan te de hecho resolviera u n p rob le ­ m a u sando u n a hoja tabu la r. Los re su ltado s de los experimentos de las m u e s tra s de traba jo son im p resionan tes. Los estud ios dem u e stran , casi siem pre, que la s m u e s tra s de trab a jo re su lta n m ucho m ás válidas que las p ru eb a s e sc rita s de la p e rson a lid ad o las ap titud e s . •* U na se rie m á s compleja de p ru eb a s de sim u lación del rend im ien to , d iseñ ad a s en concreto p a ra evaluar el po tencial adm in istra tivo de un cand idato , se rían los cen tro s de eva luación . En los cen tro s de evaluación hay ejecutivos de línea, superv iso res y psicólogos especializados que eva­ lú an a los cand id a to s m ien tra s se som eten a ejercicios, que d u r a n en tre dos y cu a tro días, que sim u lan p rob lem as rea les que en fren ta rían en su pu e sto . Con b a s e en u n a lis ta de d im ensiones descrip tivas que tiene que sa tisface r la p e rson a que ocupa el puesto , la s activ idades pu ed en incluir en trev istas, ejercicios p a ra resolver p rob lem as in ternos, an á lisis de grupo y juego s de decisiones empresariales. La evidencia que resp a ld a la eficacia de los cen tros de evaluación es m uy im p resionan te. Se h a dem ostrado que los re su ltad o s prevén el ren d i­ m ien to laboral posterio r en los pu e sto s adm in istra tivo s.'^ Aunque no son b a r a ta s (AT&T que h a evaluado a m á s de 200 .000 em p leados estim a que el costo es en tre $800 y $1500 por empleado), seleccionar a u n a dm in is tra ­ dor ineficiente es m ucho m á s caro, sin lugar a dud a s. PROGRAMAS DE CAPACITACION Y DESARROLLO Los emp leados com peten tes no lo s e rán siempre. Su hab ilidad se puede d eterio rar, la tecnología puede volver ob so le tas s u s hab ilidades, la o rgan i­ zación pu ed e ing resar a nuevas á rea s, cam b iando s u s tipos de trab a jo s y la s hab ilidades n e cesa ria s p a ra realizarlas. E s m ás, dado que el s e te n ta y cinco por ciento de las p e rson a s que e s ta rá n trab a jando en el año 2000 ya e s tá n em p lead a s.'^ p a ra que e s ta s organ izaciones p u e d a n segu ir siendo competitivas re su lta necesario que las organ izaciones se com p rom etan a c ap ac ita r e inc rem en ta r la calidad de s u s em p leados con stan tem en te . La adm inistración no h a olvidado estos datos. Por ejemplo, se h a estimado que las empresas de Estados Unidos invierten la impresionante can tidad de $30 mil millones al año en cursos formales y p rogramas de capacitación pa ra reforzar las habilidades de su s trabajadores.^'* Los adm in istrado res también toman pa rte en programas de desarrollo de su s capacidades. Por ejemplo, un a encuesta de empresas estadoun idenses encontró que. en u n año cualquiera, alrededor de 10 millones de adm inistradores reciben, en promedio, u n a capacitación de habilidades del orden de tre in ta y cinco horas. En esta sección se analizará el tipo de habilidades que se pueden mejorar m ed ian te capacitación; después se repa sa rán diversos métodos p a ra la c ap a ­ citación de habilidades así como programas para el desarrollo de carreras que pueden p repa ra r a los empleados pa ra un fu tu ro diferente del presente. Categorías de las habilidades Las hab ilidades se pueden dividir en tre s categorías: Técnicas. In te rperso ­ n a le s y p a ra resolver p rob lem as. La mayor p a rte de la s activ idades de capacitación p re tend e modificar u n a o v a ria s hab ilidades.