Comportamiento Organizacional

la pe rsona que enfren ta desafíos al princìpio, sob re todo sì lo hace con éxito, te n d rá u n estímu lo p a ra s u desem peño en a ñ o s su b s ecu en te s . Se debe ofrecer información a todos los em p leados a c e rc a de las p lazas vacan tes, anu n c ian d o las opo rtun id ad es de trab a jo . Las ofertas d e trabajo son una lista de datos clave que deflnen el puesto (requisitos de capacidad, experiencia y antigüedad necesarios pa ra las plazas vacantes) y, por regla general, se difunden por medio de carteles o de publicaciones de la organización. Una de la s p a rte s m á s lógicas del d e sa rro llo de la c a r r e r a es la asesoría sobre la carrera. Un programa efectivo cubrirá los siguientes tem as con los empleados; 1. Las m etas, a sp iraciones y expectativas de la c a rre ra del emp leado p a ra un plazo de cinco año s o más. 2. Las opo rtun idades que ofrece la organización, el g rado de realismo de las asp iracione s de los emp leados y su in tegración con las o po rtun i­ d ad e s ex isten tes. 3 . Identiflcar lo que el empleado tend ría que h a ce r p a ra au todesa rroU a rse m á s y califlcar p a ra o tra s opo rtun idades. 4 . Seña la r los p a so s rea les sub se cu en te s , en forma de p lan e s p a ra o tra s activ idades de desarro llo o asignaciones labo rales que p re p a ra rían al empleado p a ra el crecim iento de su ca rre ra . Las organizaciones pueden ofrecer talleres de grupo p a ra facilitar el desarrollo de carrera. Cuando los grupos de empleados se reún en con su s supervisores y adm inistradores es posible detectgir problemas y equívocos con la esperanza de resolverlos. Los talleres pueden ser generales o pueden e sta r diseñados pa ra abordar problemas comunes a ciertos grupos de empleados, como de nuevos miembros, m inorías, trabajadores viejos, y demás. Los cambios periódicos d e empleo pueden evitar la obsolescencia y estimular el crecimiento de la c a rre ra .^ Los cambios pueden ser transferencias laterales, promociones verticales o asignaciones temporales. El elemento importante de los cambios periódicos de puesto es que ofrecen al empleado u n a serie de experiencias que p resen tan variedad y nuevos desafíos. NOTA PERSONAL: EL DESARROLLO DE CARRERA PERSONAL El desarroUo de carrera es un a calle de doble sentido. Los estud iosos del comportam iento organ izacionai se in te re san en el tem a b u s c an d o m ejo rar el rend im ien to de la organización, pero a las p e rso n a s les debe p reo c u p a r s u p rop io in te ré s . E s ta n o ta pe rsona l del a u to r es u n m arco que p u ed e serv irle p a ra la decisión de elegir ocupación y ca rre ra . La mayor pa rte de los jóvenes abo rdan al revés el problema de la elección de u n a ocupación. Empiezan por identificar u n mercado o u n a opo rtun idad laboral y después tra tan de decidir si les gu sta o no. Infinidad de a lum nos me han dicho, por ejemplo: “En realidad no me gu sta la contabilidad, pero el sueldo inicial es estupendo”. La experiencia me h a enseñado que cuando se elige u n trabajo en razón del mercado, con frecuencia se llega a la frustración y al cambio de carrera en la etapa del establecimiento. Usted debe empezar por evaluar s u s p rinc ipales fortalezas. P iense en lo que hace mejor y en lo que “le ag ra d a ”. ¿Escrib ir, hab la r, con cen tra rse , in te rac tu a r con p e rson a s, organ izar cosas, razon a r en forma lógica (véase la tab la 16-3). Cualqu ier p e rson a hace a lg u n a s co sas mejor que o tra s. La idea es m an ifesta r s u s cualidades. D espués, determ ine qué le a g rad a hacer. Olvide, por u n momen to , p a ra qué es bueno , qué le “in funde án im o s”. ¿Le g u s ta conve rsa r con la gen te? ¿Prefiere e s ta r solo? ¿Le re su lta ag radab le p a rtic ip a r en ac tiv idades depor-