Comportamiento Organizacional

como criterio para validar los programas de selección y desarrollo. El rend im ien to indebido de los emp leados recién co n tra tad o s se pueden d e tec ta r con la evaluación del rend im ien to . Asimismo, la calificación que ob tienen los emp leados que h a n participado en p rog ram as de capacitación y desarro llo perm ite definir su eficacia. Las evaluaciones tam b ién sirven p a ra ofrecer retroalimentación a los emp leados sob re la op in ión qu e la organización tiene de s u rend im ien to . Es m ás. las evaluaciones del ren d i­ m ien to sirven de ba se para distribuir recompensas. Las evaluaciones del rend im ien to , con ft-ecuencia son la b a s e p a ra decidir qu ién tiene m éritos p a ra recib ir increm en tos y o tra s recom pensas. Todas e s ta s funciones de la evaluación del rend im ien to son im p o rtan ­ tes. a u n q u e su im po rtanc ia depende de la posición qu e se adop te . Algunas son c la ram en te im po rtan tes p a ra la s decisiones de adm in istrac ión de personal. Sin embargo, n u e s tro in te rés e s tá depositado en el com po rta ­ m ien to organizacionai. Por tan to , e sta rem o s sub ray an d o la evaluación del rend im ien to en su papel de m ecan ism o p a ra ofrecer retroalim en tac ión y como d e te rm in an te de la d istribuc ión de recom pensas. Evaluación del rendimiento y la motivación En el cap ítu lo 7 se dio b a s ta n te a tenc ión al modelo de expectativas de la motivación. Se dijo que, en la a c tu a lid ad , e s te modelo ofrece u n a de las m ejo res explicaciones de lo que cond iciona la c an tid ad de esfuerzo que rea liz a rá u n ind iv iduo en s u trab a jo . Un com pon en te v ital del modelo es el rend im ien to , en concreto el vínculo en tre esfuerzo y rend im ien to y en tre rend im ien to y recom pensa. ¿Consideran la s p e rso n a s qu e el esfuerzo conduce a u n rend im ien to satisfacto rio y el rend im ien to sa tisfac to rio a recom p en sa s que ap rec ian? E stá claro, que las p e rso n a s d eben s ab e r qué se e sp e ra de ellas. Tienen que sab e r cómo se m ed irá s u rend im ien to . Es m á s . deben ten e r confianza en que si ejercen u n esfuerzo aco rde con su capac idad , é s te gene ra rá u n rend im ien to sa tisfac to rio al con sid e ra r los criterios definidos p a ra m ed irlas. Por último, deben ten e r confianza en que si a c tú a n como se les pide, a lcan za rán las recom p en sa s que ap rec ian . En pocas p a lab ra s , si los objetivos qu e se e sp e ra qu e a lc an c en los em p leados no e s tán claros, si los criterios p a ra m ed ir esos objetivos son vagos y si los em p leados no confían en qu e s u s esfuerzos condu c irán a u n a evaluación sa tisfac to ria de su rend im ien to o si p ien san que la organ ización no les p ropo rc ionará u n a retribución sa tisfac to ria cu ando a lc an c en s u s objetivos de rend im ien to , podemos e sp e ra r que las p e rso n a s trab a jen m uy po r abajo de s u potencial. ¿Qué evaluamos? \ El criterio o los criterios de evaluación que elija la adm in istra c ió n p a ra calificar el rend im ien to de los empleados, te n d rá n g ran in fluencia en el desem peño de los empleados. Dos ejemplos ilu s tra n lo an te rio r: En u n a oficina de empleo, p a ra trab a jado re s en b u s c a de empleo y p a tro n e s en b u s c a de empleados, se eva luaba a los en trev istado re s con b a se en la can tid ad de en trev istas qu e hac ían . De a cu e rdo con la te s is de que los criterios de la evaluación influyen en la conduc ta , los en trev istado re s d ab an im po rtanc ia a la can tidad de en trev istas rea lizadas, en lug a r de a la s colocaciones de clien tes logradas.^ ‘ Un a seso r en adm in istrac ión , especializado en investigaciones policia­ cas. notó que en u n a com un idad los oficiales qu e In iciaban s u tu rn o , se m e tían en s u s p a tru lla s y reco rrían la calle que a tra v e s a b a la población.