Comportamiento Organizacional

co rriendo calle a rrib a y calle abajo d u ra n te todo s u tu rn o . C laro e s tá que la velocidad no ten ía relación a lgun a con el trab a jo policiaco. Sin embargo, cu an d o el a se so r supo que el Ayun tam ien to ev a lu ab a la eficacia de los policías tom ando en cu e n ta el k ilometraje de la s p a tru lla s , e s ta condu c ta le re su ltó m á s l ó g i c a . Estos ejemplos d em u e s tran la im po rtanc ia qu e los criterios tien en p a ra la evaluación del rend im ien to . Esto nos lleva a la p regun ta : ¿Q ué debe eva lua r la adm in istrac ión? Las tre s series de criterios m á s p o p u la re s son los re su ltado s de las activ idades individuales, las condu c ta s y los rasgo s. RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES C u ando lo que cu e n ta son los fines y no los medios, en tonce s la adm in istrac ión debe eva lua r los re su ltado s de las activ idades de los empleados. Con los re su ltad o s de las activ idades, se pod ría calificar al adm in is trado r de u n a p la n ta con b a se en criterios como can tidad p roducida , desecho s g ene rado s y costo po r un id ad p roducida . Por o tra pa rte , se pod ría evaluar a u n vendedo r po r el volumen general de v en ta s de su territorio , el a um en to de ven ta s, en dó lares, y la c an tid ad de c u e n ta s nuevas estab lecidas. CONDUCTAS En muchos casos es difícil identificar los resu ltados concretos que se pueden a tribu ir directamente a los actos de un empleado. Esto es sobre todo cierto en el caso del personal que ocupa puesto s s tq ff o de personas cuyo trabajo es pa rte intrínseca de im esfiierzo colectivo. En el segundo caso, el rendim iento del grupo se puede evaluar sin dificultad, pero cuesta trabajo identificar con claridad la contribución de cada uno de los m iembros del grupo. Así. no es raro que la adm inistración evalúe la conducta del empleado. Con los ejemplos anteriores, las conductas de u n adm in istrado r de p lan ta que se podrían u sa r a efecto de evaluar el rendim iento podrían incluir la pun tu a lid ad p a ra entregar s u s informes m ensuales o su estilo de liderazgo. Algunas conductas adecuadas de los vendedores podrían se r el promedio de contactos logrados cada día o los d ías de enfermedad al año. LOS RASGOS La serle m ás débil de criterios, pero que las organ izaciones siguen u san d o mucho , es la de los rasgo s p e rson a les. Se dice que son m á s débiles que los re su ltad o s de las activ idades o de la s c o n d u c ta s po rque e s tá n m á s a le jad a s del rend im ien to real del trab a jo m ismo. Rasgos como ten e r “u n a a c titu d positiva", m o stra r “confianza”, se r “in teligen te” o “am i­ gable", p a rece r “ocupado” o ten e r “m u ch a experiencia”, pu ed en o no g u a rd a r relación con los re su ltado s positivos de las activ idades, pero sólo los ingenuos igno rarían la realidad de que la s organ izaciones u s a n esto s rasgos, con frecuencia, como criterios p a ra d e te rm in a r el grado de ren d i­ m ien to de u n empleado. ¿Quién debe evaluar? ¿Qu ién debe eva lua r el rend im ien to de u n emp leado? La r e sp u e s ta evidente sería: ¡Su jefe inmediato! Por trad ición , la función de adm in is trad o r ha incluido la calificación del rend im ien to de s u s subo rd in ado s. Al pa recer, la lógica que s u s te n ta e s ta trad ición es que como los adm in is trad o re s son respon sab le s del rend im ien to de s u s subo rd in ado s re su lta lógico qu e ellos evalúen ese rend im ien to . Pero la lógica tiene s u s fallas y qu izás h ay a o tro s que p u e d a n hacerlo mejor. EL SUPERIOR INMEDIATO Se dijo a n te s que el jefe inm ed iato del emp leado realiza a lrededo r del noven ta y cinco por cien to de la s eva luac iones del