Comportamiento Organizacional

rendim iento de los niveles medios y bajos de un a organización.*^^ Sin embargo, u n a serie de organizaciones están reconociendo las desven tajas que implica esta fuen te de evaluación. Por ejemplo, m uchos jefes no se sienten calificados p a ra evaluar las contribuciones singulares de cada uno de su s subord inados. Otros no quieren “ser Dios" tra tándo se de las ca rre ras de s u s empleados. Además, en la década de 1990, cuando m u ch a s organizaciones e stán em­ p leando e stru c tu ra s matriciales, telecormiutación y otros recu rsos de organ i­ zación que alejan a los jefes de su s empleados, el superior inmediato del empleado podría no ser u n bu en juez del rendim iento de ese empleado. LOS COMPAÑEROS Las evaluaciones de los compañeros, a u n q u e en la p rác tica no se u s a n m ucho , son u n a de la s fu en te s m á s confiables de da to s p a ra calificar. ¿Por qué? En p rim er lugar po rque los com pañe ros e s tá n cerca de la acción. La in te rac tu ac ión d iaria les ofrece u n p an o ram a amplio del rend im ien to labo ral de u n empleado. En segundo , cuando los com pañe ros son los qu e califican el resu ltado es u n a se rie de ju ic io s independ ien te s. Un jefe sólo p u ed e realizar u n a evaluación, pero los com pañe ros pueden realizar m u ch a s . Además, el promedio de v a ria s calificaciones sue le se r m á s confiable que el resu ltado de u n a so la evaluación. Sin embargo, las eva lua ­ ciones de los com pañeros se pueden ver a fec tad a s cu an d o los com pañeros no qu ieren eva lua rse uno s a o tro s o en razón de p reju icios o am istad . AUTOEVALUACIÓN D espués de las calificaciones del sup e rio r inmediato, el método de evaluación m á s generalizado es ped ir a los em p leados que au to ev a lú en s u r e n d im i e n t o .C u a n d o los emp leados se eva lúan a sí m ism os se otorgan calificaciones a lta s, d ism inuye la posib ilidad de u n a a c titu d defensiva a n te el proceso de evaluación y se p re s e n ta u n medio e stup endo p a ra fom en tar que los emp leados y s u s sup e rio re s an a licen el rend im ien to laboral. Sin embargo, como h a b rá su p u e sto , é s ta s ado lecen de calificaciones excesivamente infladas y de p reju icios en p ro de uno m ismo. E s m ás, la s calificaciones que uno m ismo se otorga casi n u n c a son m uy aco rd e s con las de los superiores.^® En razón de e s ta s fallas graves, las organ izaciones sue len u s a r la au toevaluación p a ra efectos de desarro llo m á s que p a ra efectos de evaluación. LOS SUBORDINADOS INMEDIATOS Una c u a rta fu en te de ju ic io s son los subo rd in ado s inm ed iatos del empleado. Aunque no se u s a n m ucho , las evaluaciones de los subo rd in ado s inm ed iatos pu ed en ofrecer Información exacta y de ta llada de la condu c ta de u n adm in is trado r po rque los ev a lu a ­ do res típ icam en te tienen con tacto frecuen te con el evaluado. El p rob lem a evidente de e s ta forma de calificar es el tem o r a las rep re sa lia s po r p a rte de los jefes que reciben calificaciones negativas. Por tan to , el anon im a to de los evaluado res es c rucial p a ra que las calificaciones s e a n exactas. Métodos para la evaluación del rendimiento Las secciones an te rio re s exp licaban qué se evalúa y qu ién debe evaluar. Ahora la p regun ta es: ¿Cómo se evalúa el rend im ien to de u n em p leado? Es decir, ¿cuáles son la s técn icas con c re ta s p a ra evsiluar? E s ta sección rep a sa los p rincipales métodos p a ra la evaluación del rend im ien to . LOS ENSAYOS El método m á s simple de evaluar se ría u n escrito que de scriba los p u n to s fu e rte s y los débiles del empleado, s u rend im ien to p a sado y su potencial, así como suge renc ia s p a ra mejorarlo. E ste escrito no requ ie re form as complejas n i u n en tren am ien to ex tenso . Sin embargo.