Comportamiento Organizacional

Error de clem en cia La tendencia a evaluar a u n a serle de empleados con un a callflcviclón dem asiado a lta (error positivo) o dem asiado b aja ( error negativo) Problemas potenciales Aunque las organizaciones de sea rían que los p rocesos de evaluación del rend im ien to no ca rg a ran el peso de p reju icios p e rson a les, sesgos n i idio­ s in c ra sia s , el proceso puede inclu ir toda u n a se rie de p rob lem as po tenc ia ­ les. Es p robab le que la evaluación del emp leado se a d isto rsion ad a en la m ed ida qu e prevalezcan los facto res sigu ien tes. CRITERIO ÚNICO El traba jo del empleado típico e s tá com puesto po r u n a serie de activ idades. Por ejemplo, el traba jo de a s is ten te de vuelo incluye da r la b ienven ida a los pasaje ros, a s eg u ra rse de qu e e stén cómodos, serv ir a lim en tos y ofrecer consejos de segu ridad . SI el rend im ien to de este trab a jo se m id iera con u n solo criterio (por ejemplo, el tiempo reque rido p a r a serv ir a lim en tos y beb id a s a cien pasajeros), el re su ltado se ría u n a evaluación lim itada del trabajo . Es m ás, la evaluación del rend im ien to de los a s is te n te s de vuelo qu e sólo Incluye la medición de e s te criterio ten d ría motivos p a ra de scu id a r las dem ás activ idades de s u traba jo . De igual m an e ra , si se eva lua ra a u n quarterback de fútbol sólo po r el po rcen taje de p a s e s completos es p robab le que é s te sólo lanza ría p a s e s co rtos y en s itu ac ion e s donde tuv iera la segu ridad de que se rían recibidos. Es decir, cu ando se evalúa el trab a jo de los emp leados con u n solo criterio, pero el b u en rend im ien to en ese traba jo requ ie re que se rind a en c u a n to a tod a u n a serie de criterios, los empleados d a rán importancia al primer criterio a expensas de los otros factores importantes pa ra el trabajo. ERROR DE CLEMENCIA Todo evaluador tiene su propio sistem a de valores que le sirve de e s tá n d a r p a ra s u s evaluaciones y al referirlo a l verdadero rend im ien to de u n individuo, algunos evaluado res o to rgan calificaciones a lta s y o tro s ba ja s. El p rim er caso se conoce como error de c lem en c ia positivo y el segundo como error de clemencia negativo. Cuando los eva luado res caen en la clem encia positiva al evaluar el rend im ien to de u n individuo, éste recibe u n a calificación exageradam en te a lta ; es decir u n a calificación m á s a lta de lo que le corresponde. Por el con trario , el error negativo de clemencia sub e stim a el rend im ien to , d ando a l individuo u n a calificación inferior a la qu e merece. Si la m isma persona evaluara a todos los individuos de u n a organización no hab ría problema. Aunque existiera u n factor de error, éste se aplicaría a todos por Igual. El problema se p resen ta cuando hay varios calificadores, que formulan juicios con diferentes errores de clemencia. Por ejemplo, suponga que Jon e s y Sm ith realizan el mismo trabajo pero pa ra supervisores diferentes y su rendim iento laboral es ju sto el mismo. Si el supervisor de Jon e s tiende al error de clemencia positiva y d supervisor de Sm ith hac ia la negativa, obtendríamos dos calificaciones completamente diferentes. EL ERROR DE HALO El efecto o error de halo, como se dijo en el cap ítu lo 5, es cu ando u n evaluado r tiende a perm itir que la calificación que ob tiene u n a p e rson a en u n rasgo influya en la de o tro s rasgo s de e sa p e rson a . Por ejemplo, si u n empleado tiend e a se r confiable, pod ríam os ten e r u n preju icio a favor del individuo en la m ed ida que lo calificáramos a lto en m u cho s a trib u to s deseab les. Las personas que d iseñan las formas de evaluación del aprendizaje que con testan los estud ian tes p a ra calificar la eficacia de s u s profesores cada semestre contienen el error de halo. Cuando los e stud ian tes aprecian ciertas cosas que hace el profesor en d aula, lo suelen calificar de estupendo en todos los criterios. Por el contrario, unos cuan tos háb itos malos (como llegar ta rd e