Comportamiento Organizacional

Error de sim ilitud C uando el evaluador califica a otros y concede especial atención a las cualidades que percibe en sí mismo. a clase, ta rd a rs e en en tregar calificaciones o ped ir m u ch a s lec tu ra s) pueden h ace r que los e s tu d ian te s califiquen al profesor de "pésimo” en todo. ERROR DE SIMILITUD Cuando los evaluado res califican a o tros y p re s ta n especial a tenc ión a la s cua lidades que perciben en sí m ismos, cometen u n error de sim ilitud . Por ejemplo, el evaluado r qu e se con side ra agresivo pu ed e evaluar a o tro s con la idea de que teng an agresividad. Q u ienes teng an e s ta ca rac te rística s a ld rá n beneficiados y los o tros pe rjud icados. De nueva cu en ta , este error no ex istiría si el m ismo evaluado r calificara a todos los de la organización. Sin embargo, cu ando hay varios evaluadores, es evidente que la confiabilidad su fre po rque todos ap lican s u s prop ios criterios de sim ilitud. POCADIFERENCIACIÓN Independ ien tem en te de la p e rson a ca lificaday los rasgo s u sado s, es posib le que el p a trón de evaluación se a el m ismo. Es posib le qu e la s diferencias sociales en to rpezcan la capac idad del evaluado r p a ra calificar de m an e ra objetiva y exacta; es decir, se tr a ta del estilo que teng a el evaluador p a ra calificar la conducta. Se h a dicho que los evaluado res pod rían se r clasificados como (1) muy diferenciadores. que u s a n la to ta lidad o la mayor p a rte de la esca la o (2) poco diferenciadores, qu e u s a n u n rango lim itado de la escala. Los poco diferenciadores sue len igno rar o sup rim ir las d iferencias y perciben el un iverso de m an e ra m á s un iforme de lo que es en realidad . Por o tra pa rte , los muy diferenciadores tienden m á s a u tilizar tod a la in fo rm a­ ción d ispon ib le y por tan to , en térm inos pe rcep tu a le s. pueden definir mejor la s anom a lía s y las con trad icciones que los poco diferenciadores.^® Lo an te rio r requ ie re que las evaluaciones rea lizadas po r los poco d iferenciadores se an an a lizad a s con m ás deten im ien to y sug ie re qu e es p robab le que la s p e rson a s que tra b a ja n con algu ien poco d iferenciador sean calificadas como m ucho m á s hom ogéneas de lo que son en realidad . INTEGRACIÓN FORZADA DE INFORMACIÓN Y CRITERIOS QUE NO SE REFIERENAL RENDIMIENTO No es ra ro encon tra r, a u n q u e se tra te de u n a p rác tica poco defendida, que la evaluación formal se p r e s e n ta d e sp u é s de tom ad a la decisión del rend im ien to que h a reg istrado la p e rson a . Quizá parezca ilógico, pero sólo se está reconociendo que, con frecuencia, se toman decisiones subjetivas, aunqu e formales, a n te s de reun ir la información objetiva que las su sten ta . Por ejemplo, si el evaluador p iensa que la ba se de la evaluación no debe ser el rendim iento sino la antigüedad, sin da rse cuen ta, puede esta r adap tando la evaluación del “rendim iento” p a ra que concuerde con la an tigüedad del empleado. El evaluador, en este caso y otros parecidos, aum en ta rá o dism inu irá las calificaciones del rendim iento p a ra ad ap ta rla s a criterios que. en realidad, no tienen relación con el rendimiento. Cómo superar los problemas Los adm in istrado re s no deben a b a n d o n a r el proceso ta n sólo po rqu e las organ izaciones tengan algunos p rob lem as con las evaluaciones del ren d i­ m ien to . Ex isten recu rso s p a ra su p e ra r la m ayor p a rte de los p rob lem as que hem os identificado.^^ t/SAi? VARIOS CRITERIOS Como en la m ayor p a rte de los trab a jo s el bu en rend im ien to requ ie re que se haga u n a serie de cosas, es p reciso identiflcar y evaluar tod a s e sa s “cosas". C uan to m á s complejo es el trab a jo , ta n to s m á s los criterios que h a b rá que identificar y evaluar. Sin embargo, no es p reciso