Comportamiento Organizacional

calificar todo. Se deben eva lua r las activ idades críticas que conducen a u n b u en o u n mal rend im ien to . RESTAR IMPORTANCIA A LOS RASGOS Con frecuencia, e s posib le que m u cho s de los rasgo s que se conside ran relacionados con el rend im ien to teng an poca relación con éste, o qu izá no ten g an n ingun a . Por ejemplo, la in tu ición dice que rasgo s como la lealtad , la Iniciativa, el valor, la confiabi­ lidad y la expresión prop ia re su lta n c a ra c te rís tic a s d e seab les en los em ­ p leado s. S in embargo , lo im p o rtan te e s p re g u n ta r: ¿Las p e rs o n a s qu e obtienen calificaciones a lta s en estos rasgos rinden m ás que las que obtienen b a ja s ? La r e s p u e s ta no es fácil. S ab em o s q u e a lg u n o s em p le a d o s o b tie n e n c a lif ic a c io n e s a l t a s en e s t a s c a r a c t e r í s t i c a s y r in d e n p o co y q u e h a y o tro s que rinden estupendam en te, pero no merecen calificaciones bu en a s en estos rasgos. Podemos decir que au n q u e los adm in istrado res aprecien rasgos como la lealtad y la iniciativa, no existe evidencia de que ciertos rasgos sean sinónimos del rendim iento en u n a m u e s tra amplia de empleos. Otro p u n to débil de la evaluación de los rasgo s es el Juicio en sí. ¿Qué es “lealtad"? ¿Cuando es “confiable" u n empleado" Lo que u s te d con side ra “lea ltad ” pod ría no serlo p a ra mí. Por tan to , es difícil que los calificadores e stén de acu e rdo en cu an to al valor de los rasgos. I7SAR DA^RSOS EVALUADORES Conforme a um e n ta la can tid ad de eva­ luado res. se increm en ta la probab ilidad de ob ten e r información m á s exacta. Si suponem o s que el erro r del calificador tiende a segu ir u n a cu rva normal, al a um e n ta r la c an tid ad de evaluadores, la m ayo ría de é s to s se cong rega rán m á s o m enos en la m itad de la curva. E ste m étodo se u s a en com pe tenc ias depo rtivas como los clavados y la g im nasia. Un g rupo de eva luado res ju zg an u n a ac tuac ión , elim inan la calificación m á s a lta y la m á s ba ja , y ev a lú an el rend im ien to final con la acum u lac ión de las calificaciones. La lógica de varios evaluado res tam b ién se puede ap licar a las organ izaciones. Si u n emp leado ha ten ido diez supe rv iso res, nueve lo califican de excelente y uno de malo, se p u ed e d e scon ta r el valor de la evaluación m ala. Por tan to , cu an do se tra s la d a a los em p leados de u n lug a r a o tro de la organ ización con objeto de ob ten e r u n a se rie de evaluaciones o se re c u rre a las calificaciones de varios com pañeros o subo rd in ado s , se a um e n ta la p robab ilidad de ob tene r evaluaciones m á s válidas y confiables. EVALUAR DE MANERA SELECTIVA Se h a sugerido que los eva luado res sólo debe rían calificar d en tro del campo de s u especialidad.^*^ Si los califi­ cado res se lim itan a eva lua r sólo la s d im ensiones que e s tá n en posición de calificar, se a um e n ta el acu e rdo e n tre calificadores y la evaluación re su lta u n p roceso m á s válido. E ste enfoque reconoce tam b ién que los d istin to s niveles de la organización su e len adop ta r d iferen tes posiciones a n te los calificados y a contemplarlos den tro de diferentes marcos. Así pues, en térm inos generales es recomendable que los evaluadores se encuen tren lo m ás cerca posible (en ténn inos de nivel en la organización) del individuo evaluado. Por el contrario, cuan to s m á s niveles separen al evaluador y al evaluado, tan to menor la posibilidad de que el evaluador observe la conducta del individuo y, por consiguiente, tan to mayor la posibilidad de inexactitudes. La ap licación específica de e sto s concep tos, d a rá origen a q u e los sup e rv iso re s iim ied iatos. los com pañeros, los subo rd in ad o s o a lg u n a com ­ b inación de ellos a p o rta rá n m ucho a la evaluación , eva lu ando sólo aque llos fac to res en los que e s tá n m á s calificados p a ra juzga r. Por ejemplo, en u n a un iversidad , se h a visto que cu ando los p ro feso res eva lúan a la s s e c re ta ria s em p lean criterios como juicio, competencia técn ica y dedicación, m ie n tra s