Comportamiento Organizacional

que s u s com p añ e ra s (o tras secre ta rlas) u s a n criterios como conocim iento del traba jo , organización, cooperación con com p añ e ra s y responsabilidad.'* ‘ El emp lear a profesores y com p añ e ra s como eva luado res r e su lta u n enfoque lógico y confiable, que h ace que la s p e rson a s sólo evalúen la s d im ensiones sob re las que su posición les perm ite hacer juicios. CAPACITAR EVALUADORES Si u s ted no puede encontrar bu en o s eva lua ­ dores. s u a lte rn a tiv a es preparar bu eno s evaluado res. Las evidencias e stab lecen que cu ando se p rep a ra a los evaluado res, é s to s p u ed en re su lta r calificadores m á s exactos.“*^ En alguno s talle res donde los adm in is trado re s ap ren d en a obse rva r y calificar condu c ta s, ciertos erro res frecuen te s, como los de halo o clemencia, s e h a n reduc ido al m ínimo o h a n sido elim inados. Los ta lle re s su e len d u ra r e n tre uno y tre s d ías, a u n q u e qu izá no siem p re se requ ie ra ded ica r m u ch a s h o ra s a la capacitación . Se puede h ab la r de u n caso dond e los e rro res de h a lo y de la clem encia d ism inuyeron de inm ed iato , d e sp u é s de qu e los eva luado res p a sa ro n por sesiones explicativas de capac itac ión de ta n sólo cinco m inu to s.'^ Sin embargo, parece que los efectos de la capacitación dism inuyen con d tiempo.'*'^ sugiriendo la necesidad de sesiones r ^ u l a r e s para actualizarlos. Proporcionar retroalimentación sobre el rendimiento Muchos adm in is trado re s p ien san que pocas ac tiv idades son ta n d e s ag ra ­ dab les como p ropo rc ionar información a los em p leados ace rca de su rend im ien to . De hecho, es m uy p robab le qu e ios adm in is trad o re s no cum p lan con e s ta activ idad si no se sien ten p resionado s por la s po líticas y los con tro les de la organización.**® ¿Por qu é son ren u e n te s a p ropo rcionar retroalim en tac ión sob re el rend im ien to? Cuando m enos por tre s razones. En p rim e r lugar, los adm i­ n istrad o re s su e len s e n tirse incómodos cu ando h ab lan con los em p leados ace rca de las deb ilidades de s u rend im ien to . Dado qu e c a si todo s los em p leados pu ed en m ejorar en a lg u n a s á re a s , los adm in is trado re s tem en que su rja u n a confron tación cu ando les p re s e n tan retroalim en tac ión n eg a ­ tiva. En segundo , cu ando se le señ a lan deb ilidades a los empleados, m u cho s tienden a adop ta r u n a a c titu d defensiva. Algunos emp leados, en lug a r de a c ep ta r la retroalim en tación como algo construc tivo que les pe rm itirá m ejo rar su rend im ien to , se en fren tan a la evaluación lanzando c rítica s con tra el adm in istrado r o echando la cu lpa a o tra p e rson a . Por último , los em p leados sue len eva lua r su propio rend im ien to con califica­ ciones infladas. En té rm ino s de e stad ística se puede a firm a r que la m itad de los emp leados debe e s ta r po r abajo de la media. Sin embargo, la evidencia índ ica que el emp leado promedio, po r regla gene ra l, e stim a qu e s u grado de rend im ien to es del o rden de se te n ta y cinco po r ciento.^® Por tan to , a u n q u e los adm in istrado re s ofrezcan b u e n a s no ticias, es p robab le qu e los em p leados no la s pe rc ib an como dem asiado b u en a s. El prob lem a de la retroalim en tac ión sob re el rend im ien to no se re su e l­ ve ignorándolo, pero sí p rep a ran d o a los adm in is trad o re s p a r a qu e sep an conduc ir se sione s con retroalim en tac ión con struc tiva . (Véase la explicación s ó b re la hab ilidad p a ra p ropo rcionar retroalim en tac ión del cap ítu lo 10.) Un a n á lis is efectivo, que haga al emp leado s en tir qu e la evaluación es ju s ta , el adm in is trado r sincero y el clima constructivo , p u ed e h ac e r que el empleado salga de la en trev ista con án im o equilibrado, con información sob re los reng lones del rend im ien to que debe m ejo rar y decidido a corregir las deficiencias. Además, la revisión del rend im ien to se debe d iseñ a r como