Comportamiento Organizacional

Los programas de capacitación y desarrollo Los p rog ram as de capacitación pueden a fec ta r la con d u c ta labo ral de dos m an e ra s . La m á s evidente es m ed ian te la sup e rac ión d irec ta de la s hab ili­ d ade s que n ecesita el empleado p a ra realizar d eb idam en te s u traba jo . El a um en to de capac idad increm en ta el po tencial del emp leado p a ra d e sem ­ p e ñ a rs e en u n nivel m á s alto. Claro e s tá que el hecho de que se realice el po tencial depende, en g ran m ed ida, de la motivación. Otro beneficio de la capacitación es que a um e n ta la eficacia del empleado. Como reco rda rá , en el cap ítu lo 7 se dijo que la eficacia p rop ia se refiere a la s expectativas que tiene la p e rson a de pode r cum p lir con las c o n d u c ta s necesa ria s p a ra p roducir u n resultado.® ‘ E n el caso de los empleados, e s ta s condu c ta s son la s activ idades del trab a jo y el resu ltado es el rend im ien to labo ral efectivo. Los em p leados m uy eficaces tienen g rand e s expectativas en cu an to a su capac idad p a ra d e sem p eñ a rse b ien en s itu ac ion e s nuevas. Confían en sí m ism os y e sp e ran a lcan z a r el éxito. Por tan to . la capacitación es u n medio que perm ite a fec ta r la eficacia de m an e ra positiva. Así las cosas, los emp leados pod rían e s ta r m á s d ispu e s to s a em p render labo res y a realizar u n mayor esfuerzo; en térm inos de expecta ­ tivas (véase el cap ítu lo 7), es m á s p robab le que las p e rso n a s p ien sen que su esfuerzo conduce al rend im ien to . E n e s te c ap ítu lo tam b ién se hab ló de los p ro g ram a s p a r a el d e s a ­ rro llo de c a rre ra . Las o rg an izac ion e s que o frecen ac tiv id ad e s fo rm a le s p a r a el de sarro llo de la s c a rre ra s y qu e la s in te g ran a la s n e c e s id ad e s que exp e rim en tan los em p leados en la s d iv e rsa s e ta p a s de s u s c a rr e ra s d ism inuy en la p rob ab ilid ad de que d ism in u y a la p ro d u c tiv id ad como con secu en c ia de la ob so le scen c ia o de qu e la fru s tra c ió n labo ra l redu zca la sa tisfacc ión . En el en to rno con tem po ráneo (con m á s reco rte s y e spac ios de control y m enos posib ilidad de ascenso), los emp leados en fren ta rán , cad a vez con m á s frecuencia, la realidad de c a rre ra s que se e s tan c an . Los empleados, s in tiéndo se fru strado s, pod rían b u s c a r o tro empleo. Las organ izaciones que cu en ten con p rog ram as p a ra ca rre ra s, b ien d iseñado s, te n d rá n em p leados con expectativas m á s rea lis ta s y sis tem a s de c a rre ra s que red u c irá n la p robab ilidad de que los emp leados bu eno s las a b a n d o n en debido a la fa lta de opo rtun idades. La evaluación del rendimiento U na m e ta p rim o rd ia l de la eva luac ión del ren d im ien to es calificar con e x a c titu d la con tribu c ión del ind iv iduo como b a s e p a r a tom a r d ec ision es en c u a n to a la d istrib u c ió n de recom p en sa s . Si el p ro ce so de eva luac ión del rend im ien to tom a en c u e n ta c riterio s equ ivocados o no ev a lú a b ien el rend im ien to labo ra l rea l, los em p leado s re c ib irá n rec om p en s a s exce ­ sivas o in ju s ta s . Como se vio en el c ap ítu lo 7 al h a b la r de la teo ría de la equ idad , esto p u e d e te n e r co n secu en c ia s n ega tivas, po r ejemplo, d ism i­ n u ir el esfuerzo , a um e n ta r el a u s e n tism o o la b ú s q u e d a de o tra s o p o r ­ t u n id a d e s la b o r a le s . A d em á s, s e h a v isto q u e el co n te n id o de la eva luac ión del ren d im ien to influye m u ch o en el ren d im ien to y la s a ti s ­ facc ión d e los e m p l e a d o s .E n concreto, el rend im ien to y la sa tisfacción a um e n ta n cu ando la evaluación se b a s a en c riterios condu c tu a le s , o rie n ­ tad o s a los r e su lta d o s , cu an d o se a b o rd a n a sp e c to s del ren d im ien to y de la c a rre ra y cu ando el subo rd in ado tien e posib ilidad de tom a r p a r te en la evaluación.