Comportamiento Organizacional

Sistemas de recompensas Si los em p leados p ien san qu e s u s activ idades son eva luada s deb idam en te y si tam b ién p ien san que las recom p en sa s a las qu e conceden valor e s tán ligadas a s u s evaluaciones, la organización h a b rá a um e n tad o las p rop ied a ­ d e s de motivación que se derivan de s u s po líticas y p roced im ien tos de evaluación y recom pensa. En concreto, de a cu e rdo con el con ten ido de e ste cap ítu lo y de la explicación de la motivación de los cap ítu lo s 7 y 8. se puede llegar a la conclusión de que la s recom pen sa s pu ed en conduc ir a u n bu en rend im ien to y satisfacción de los em p leados cu ando (1) el emp leado las percibe como algo ju sto . (2) e s tán u n id a s al rend im ien to y (3) se a d a p ta n a la s necesid ad e s del individuo. E s ta s cond iciones deben o rig inar m uy poca insatisfacción e n tre los empleados, redu c ir los p a tro n e s de retracc ión y a um e n ta r la en trega a la organización. Si no ex isten e s ta s cond iciones, es p robab le que aum en ten las condu c ta s de retracc ión y que p revalezca m ás u n rend im ien to m arg inal o casi ju sto . Si los trab a jad o re s p ien san que s u s e s fu e rzo s no so n re co n o c id o s n i re c om p e n s a d o s y si c o n s id e r a n qu e la s a lte rn a tiv a s son lim itadas, quizá sigan trab a jando , pero tra b a ja r á n m uy po r debajo de su capacidad . Las p re s ta c io n e s p a ra los em p leados, como los h o ra rio s flexibles, los p e rm iso s de m a te rn id a d y la s g u a rd e ría s d iu rn a s , p u e d e n s e r m uy im p o rta n te s en razón d e la s co n s e c u e n c ia s que tie n e n p a r a red u c ir el a u s e n tism o y a um e n ta r la sa tisfac c ión labo ra l. E s ta s re c om p en s a s d is ­ m inuy en los o b s tá c u lo s qu e m u ch o s em p leado s (sob re todo qu ien e s tie n e n re sp o n s a b ilid ad e s a je n a s al trab a jo ) e n c u e n tra n p a r a llegar con p u n tu a lid a d al tra b a jo o, inclu so , llegar. En la m ed ida qu e e s ta s p r e s t a ­ ciones red u z c a n la p reo cup a c ión del em p leado en c u a n to a s u s r e s p o n ­ sab ilid ad e s en el ex terio r, pu ed en m e jo ra r s u sa tis fac c ión en el tra b a jo y la o rgan ización . La relación entre sindicato y administración La ex istencia de u n sind ica to en u n a organización sum a o tra va riab le al p lan team ien to p a ra explicar y prever la condu c ta del empleado. Se h a visto qu e el sind ica to con tribuye m ucho a la s percepciones, la s a c titu d e s y la condu c ta de los empleados. El poder del sind ica to se deriva de la s negociaciones colectivas que lleva a cabo con la adm in istrac ión de la organ ización . Mucho de lo que el empleado puede o no puede hacer en el traba jo qu ed a e stipu lado form al­ m en te en e s te con tra to . Además, la s no rm a s informales qu e promueve la un ión sind ical pueden a len ta r o d e sa len ta r la p roductiv idad , el comprom iso con la organización y la moral. TEMAS PARA ESTUDIO Y ANALISIS 1. ¿Qué es el an á lisis de pu e sto s? ¿Cómo se relaciona con la s p e rso n a s qu e c o n tra ta la organización? 2 . Si u s ted fu e ra Director de u n a escue la de adm in istrac ión , ¿cómo d e te rm in a ría cu á le s cand ida to s se rían p ro feso res efectivos? 3 . D escriba varios m étodos de capacitación en el trabajo y varios m étodos de capacitación Juera del trabajo. 4 . ¿Qué c a rac te rístic a s ten d ría u n p rog ram a efectivo p a ra el desarro llo de ca rre ra?