Comportamiento Organizacional

E v a lu a c ió n d e l r e n d im ie n to y r e t r o a l im e n ta c ió n OBJETIVO P a sa r po r la experiencia de evaluar el rend im ien to y ver cómo se p ropo rciona retro a lim en tac ión . TIEMPO PROCEDIMIENTO Alrededor de tre in ta m inu to s Se selecciona u n líder del grupo , que p u ed e se r vo lun ta rio o elegido por el profesor. El líder dirigirá los an á lisis de gruf>o y d e sem p eñ a rá el papel de d irecto r en la evaluación. El profesor ab an d o n a el a u la y el líder ded ica h a s ta qu ince m inu to s p a r a eva lua r al profesor. El profesor com p rende que sólo se tr a ta de u n ejercicio de c lase y e s tá d ispu e sto a a c ep ta r críticas (y. claro e stá , las a lab an z a s qu e se le qu ie ran hacer). El profesor tam b ién reconoce que la evaluación del líder e s tá com puesta, de hecho, po r la apo rtac ión de m ucho s e s tu d ian te s . Por consiguiente, se a franco y hon rado en su evaluación y confíe en qu e s u profesor no se rá vengativo. Las investigaciones h a n señalado siete d im ensiones del rend im ien to p a ra el profesor universitario: (1) Conocim ientos del profesor, (2) p roced i­ m ien to s de examen, (3) relaciones e stud ian te -p ro feso r, (4) h ab ilid ad e s p a ra la organización, (5) hab ilidades p a ra la comun icación , (6) im po rtanc ia del tem a y (7) u tilidad de los traba jo s. El an á lisis del rend im ien to del profesor debe g ira r en to rno a e s ta s siete d im ensiones. El líder p u ed e tom a r n o ta s p a ra u so pe rsona l, pero no ten d rá que en tregar al profesor n ingún do cu ­ m en to escrito. C uando h ay a term inado el an á lisis de g rupo de qu ince m inu to s, el líder p ed irá a l profesor que en tre al au la . La revisión del rend im ien to em peza rá ta n p ron to como el profesor c ruce la p u e rta , qu ed ando el líder del g rupo en el papel de d irector y el profesor en el suyo. C uando se term ine el p a so an te rio r, el an á lisis del g rupo a b o rd a rá los c riterios de la evaluación del rend im ien to y el trab a jo del líder del g rupo en c u a n to a la retroalim en tac ión que proporcionó. C A S O 16 ;.Se h a te rm in a d o la lu n a d e m ie l e n F ia t R o ck ? Empezó en 1986 de m an e ra m uy prom isoria: Mazda Motor Corp. iba a edificar u n a p la n ta de m on taje en F ia t Rock. M ichigan (cerca de Detroit) que. con el tiempo, ofrecería m iles de empleos segu ro s y b ien rem un e rado s. Sin embargo, p a ra 1990 las condiciones h ab ían empeo rado m u cho y la lu n a de miel de Mazda y F iat Rock p a rec ía h ab e r term inado . Desde 1988, cu a tro adm in is trado re s e stadoun id en se s h ab ían ab andon ado la em p resa, y ah o ra h ab ía ejecutivos japon e se s ocupando los altos m ando s que h a b ía n co rre s ­ pond ido a los e stadoun id en se s. La com pañ ía ten ía el cu a rto d irecto r de relaciones labo rales de sde que se in ic ia ran la s con tra tac ion e s en 1986. Los trab a jado re s sind icalizados e s ta b a n bo ico teando la caja de sug e ren c ia s de Mazda, p ied ra a n g u la r de la adm in istrac ión tipo japon é s. Los trab a jado re s se qu e jab an de ten sión laboral y a um en to de lesiones y el a u s en tism o era