Comportamiento Organizacional

casi del diez por ciento, can tid ad sup e rio r a la de o tra s p la n ta s jap o n e s a s en E stado s Unidos. Pero empecemos por el principio, cu ando Mazda inició la labo r de co n tra ta r personal p a ra la p la n ta nueva. Todos los cand id a to s a o cup a r u n p u e s to en F ia t Rock en la lín ea de m on ta je p a s ab a n por u n p roceso de selección de cinco p a so s, e spec ialm en te d iseñado p a ra de te rm in a r la hab ilidad p a ra relaciona rse , la a p titu d p a ra el trab a jo en equipo, la hab ilidad p a ra p lan e a r y la flexibilidad. E s te proceso de selección ab a rc a b a m ucho m á s que p a s a r po r u n a p ru eb a e sc rita , ten e r u n a s c u a n ta s en trev istas y p re s e n ta r a lg u n a s referencias. En Mazda, los s o li c it a n te s tam b ié n t e n í a n q u e r e a l iz a r a c tiv id a d e s q u e s im u l a b a n lo s trabajos que tend rían que desempeñar en la fábrica real. Por ejemplo, los solicitantes ten ían que atornillar defensas a u n au to o colocar m angu e ras en u n motor simu lado . Esto ayudó a la gerencia de Mazda a in teg rar la s hab ilidades de los trab a jado re s con los requ isito s de p u e s to s concretos y tam b ién proporcionó a los so licitan tes u n a visión previa de lo qu e h a rían . Del pe rsona l inicial, sólo 10,000 de 100 ,000 p a s a ro n el proceso de selección de cinco pasos. De ellos, sólo 1.300 fueron con tra tado s . El costo po r seleccionar a cad a uno de esto s emp leados nuevos rep re sen tó alrededo r de $13 .000 po r traba jado r. Sin embargo, los nuevos emp leados no se lim ita ron a p re s e n ta rs e a la fáb rica y empezar a trab a ja r. Primero p a sa ro n po r u n a capacitación con ­ cienzuda. Em pezaban con u n a serie de se sione s v a riad a s, d u r a n te tre s sem an a s, donde ap rend ían a ce rca de relaciones in te rpe rsona le s, ca lidad de la s gráficas, estim u lación de la creativ idad y o tra s m á s . A con tinuac ión ven ían tre s d ías ded icados a ap rend e r la filosofía de Mazda p a ra a um e n ta r la eficiencia por medio de la superación constan te. Después de e s ta capac ita ­ ción básica venía la capacitación específica pa ra el puesto . Por ejemplo, los ob reros de la línea Invertían e n tre cinco y siete s em a n a s m á s en ad q u irir capac idades técn icas conc re tas y o tra s tre s o cu a tro s em a n a s bajo s u p e r ­ visión en la línea de montaje. ¿Por qué invirtió Mazda todo este d inero y esfuerzo? La com pañ ía qu e ría ten e r em p leados capac itado s y ve rsá tiles qu e p u d ie ra n a c ep ta r la im p o r ta n c ia q u e la com p a ñ ía con c ed e a l tr a b a jo d e equ ipo , la le a lta d , la eficiencia y la calidad. Es m ás, que ría elim inar a todo s los ob rero s prob lem áticos. Lo que consiguió Mazda fue u n p e rson a l m á s p rep a rad o y casi u n a generación m á s joven que los viejos trab a jad o re s de la s lín ea s de a u to s de la s tre s p lan ta s de mayor tam año . Mazda tam b ién qu e ría b u e n a s relaciones con s u s trab a jado res, po r lo qu e invitó al S ind icato del ram o automovilístico a o rgan izar a los em p leados de la p la n ta a n te s de Iniciar s u s operaciones. ¿Qué salió m al? ¿Cómo fue que todos e sto s p repa ra tivos desem bocaron en u n g rupo desa rticu lado de tra b a jad o re s ? A con tinuación se explican a lg u n a s cau sa s. La g ran ro tación de los a dm in istrado re s e s ta d o u n id en se s creó in e s ta ­ bilidad. Los adm in istrado re s e s tadoun id en se s se qu e jab an de e s ta r fu e ra de la red de información. Las decisiones cen tra le s e ran con tro lada s po r ejecutivos de Mazda en J a p ó n o por sup e rio re s jap o n e se s locales. Por ejemplo, los adm in istrado re s e s tadoun id en se s rec ib ían , to d a s la s m añ a n a s , u n a “h s ta de lavandería" env iada po r s u “consejero” japon é s , ind icándo les ju s to lo que deberían hacer ese día. Las que jas de los ob reros e ran m u ch a s . Decían que los a dm in is trad o ­ re s japon e se s no les e scu ch ab an . C riticaban la política de la com pañ ía que requ e ría mejoría con stan te , diciendo que se tra d u c e en u n Impulso in te r­ m inab le p a ra reduc ir la c an tid ad de ho ras-hom b re ded icada s a p roducir u n coche. P a ra re sp a ld a r su a rgum en to decían que las p la n ta s e s ta d o u n i­ d en se s u s a n e n tre qu ince y veinte por ciento m á s trab a jado re s p a ra