Comportamiento Organizacional

A s F*ROTO b É T U - O S [J E L C O NU* O K r a m i e n t o ; O R fì AN l Z A r. KJ NA L F ac to res cu ltu ra les que dan origen a conduc tas poco é ticas La cu ltu ra de la organización socializa a su p e r­ sonal. De m ane ra sutil tran sm ite a su s miembros que ciertos actos son aceptables. Incluso aunque sean ilícitos. Por ejemplo, cuando los ejecutivos de General Electric, Westinghouse y otros fabri­ can tes de equipo pesado eléctrico conspiraron Ilícitamente p a ra estab lece r los precios a p r in ­ cipios de los añ o s s e sen ta , los a cu sa d o s inva­ riab lem en te d ec la ra ron que e ran nuevos en s u s puestos, y hab ían encontrado que el arreglar precios era u n a m ane ra establecida de realizar las cosas y simplemente la hab ían adoptado como tan to s o tros aspectos de su trabajo. Un adm in is­ trado r de GE dijo que todos s u s jefes le hab ían pedido que se reun iera con la competencia: “Era algo tan común, que llevaba tan to s año s ociu*rien- do. que pienso que se nos olvidó que era ilícito".^ Tan to el con ten ido como la fuerza de la cu ltu ra organ izacional influyen en la conduc ta ética de s u s adm in istrado re s. Es p robab le que u n a c u ltu ra con elevadas no rm a s é ticas sea un a qu e to le ra m u c h o s rie sg o s y con flic to s y en la que los m iemb ros se identifican con los e s ­ tá n d a re s p rofesionales de s u empleo. Los adm i­ n istrado re s en u n a c u ltu ra así. s e rá n agresivos e innovadores, se s e n tirá n en lib e rtad de d e s a ­ fiar ab ie rtam en te la s d em an d a s o expectativas que conside ran irreales o de sag rad ab le s en lo pe rsona l y ten d rá n e s tá n d a re s profesionales p a ra guiarlos. Una c u ltu ra fu e rte ejercerá m ás influencia en los adm in is trado re s qu e u n a dé ­ bil. Si la cu ltu ra es fu e rte y tie n e elevadas no rm a s éticas, debe ten e r u n a in fluencia posi­ tiva m uy fue rte en la con d u c ta ética del adm i­ n istrado r. Sin embargo, en u n a c u ltu r a débil, es p robab le que los adm in is trado re s d ep end an m á s de los e s tá n d a re s de u n a su b c u ltu ra p a ra gu iar s u conduc ta . Por tan to , las no rm a s de los d ep a rtam en to s o de los equ ipos de trab a jo ejer­ ce rán m á s influencia en la condu c ta ética en las organ izaciones que tien en u n a c u ltu ra débil. Dada e s ta evidencia, ¿e s posib le que u n adm in istrado r con elevadas n o rm a s é ticas r e s ­ palde la s no rm a s de u n a c u ltu ra organizacional que to lera, o incluso a lien ta , las p rác tica s poco é ticas? ¿Usted qué op ina? Culturas fuertes C u ltu ras donde los valores cen trales se sostienen con fuerza y se com parten en general. Las culturas fuertes en comparación con las débiles Con frecuencia , se s e ñ a la la d ife renc ia e n tr e la s c u ltu r a s fu e rte s y las d éb ile s ,' * po rque las fu e rte s tien en u n m ayor impacto en la cond iic ta de los emp leados y g u a rd a n u n a relación m á s e s tre ch a con u n a m eno r ro tación . En u n a cultura fuerte, los valores cen tra le s de la organ ización se so stienen con firmeza y son am p liam en te com partidos. ‘^ C u an to mayor es la c an tid ad de m iembros que a cep tan los valores cen tra le s, es m ayo r su comprom iso con esos valores, y por ello, tan to m á s fu e rte s e rá la cu ltu ra . De acuerdo con e s ta definición, u n a c u ltu ra fue rte ejercerá g ran influencia en la condu c ta de s u s m iembros, po rque el grado en que se com pa rten los valores y s u in ten sid ad p roducen u n clima in terno donde ex iste m ucho con tro l conduc tua l. Por ejemplo. Nordstrom de S ea ttle h a creado u n a de las c u ltu ra s del servicio m á s só lidas en la in d u stria m ino rista. Los em p lea ­ dos de Nordstrom sab en perfec tam en te lo que se e sp e ra de ellos y e s ta s expectativas influyen m ucho en s u forma de conduc ta . Uno de los resultados concretos de un a cu ltu ra fuerte debería ser la d ism inución de la ro tación de empleados. Una cu ltu ra fuerte d em u e s tra que existe b a s ta n te consenso en tre s u s m iembros en cu an to a todo lo que representa la organización. E^ta unanim idad de propósito constituye la cohe-