Comportamiento Organizacional

caciones y de com pu tado ra s con tra em p resas como IBM, Xerox y las jap o n e sa s . AT&T tuvo m ucho s p rob lem as p a ra a ju s ta rs e a su nuevo en to rno , en g ran m ed ida po rque h a tenido que tra ta r de c rea r u n a c u ltu ra nueva, m á s im pu lsad a por el mercado, p a ra su p e ra r la fue rte c u ltu ra que ten ía a n te s de la desregulación. COMO CREAR Y CONSERVAR UNA CULTURA La c u ltu ra organizacionai no su rge de la n a d a y, u n a vez e stab lec ida, es ra ro que desaparezca. ¿Qué fuerzas influyen en la creación de u n a c u ltu ra ? ¿Qué refuerza y conserva e s ta s fuerzas cuando e s tán funcionando? En e s ta sección se co n te s ta rán las dos p regun ta s. Cómo empieza una cultura Las co stum b re s y las trad iciones p re sen te s de u n a organización, s u m an e ra de h a ce r la s co sas en general, se deben, en g ran m ed ida a lo que h ay a hecho a n te s y al grado de éxito que h ay a alcanzado con e sa s a c titu d e s . E sto nos conduce a la fuen te b á s ic a de la cu ltu ra organizacionai: S u s fundado res. Los fund ado re s de u n a organización su e len ten e r u n impacto cen tral en la c u ltu ra prim itiva organizacionai. Son dueño s de la idea de lo que debe s e r la organización y no e stán lim itados po r co stum b re s o ideologías an te rio re s. Por regla general, las organizaciones nu ev a s son p equ eñ as, con lo cual se facilita que los fundado re s impongan su visión a todos los m iem b ros de la organización. La c u ltu ra de Wal-Mart, explicada al Inicio de e s te cap ítu lo , refleja en g ran m ed ida a Sam Walton. Incluso a u n q u e valía m á s de $8 mil m illones, Walton vivía en u n a ca sa sin p reten siones, en u n ran ch o en Bentonville, A rkan sas, m an e jab a u n a cam ioneta Ford y tra b a ja b a en u n a m odesta oficina de triplay. La cu ltu ra de Wal-Mart refleja que su fund ado r cre ía en la frugalidad , la sencillez y el valor. O tros ejemplos con tem po ráneos de fund ado re s que h a n ten ido u n impacto in conm en su rab le en la c u ltu ra de s u organización son Fred Sm ith en Federal Exp ress, Steve J o b s en Apple C om pu ter y Bill Gates en Microsoft. Por ejemplo. Bill G a te s es u n a pe rson a agresiva, competitiva y m uy d iscip linada. É s ta s son las m ism as c a ra c te rís ­ tic a s que se su e len u s a r p a ra describ ir Microsoft. la em p re sa g igan te de p rog ram as de com pu tación que él fundó y que dirige en la ac tu a lid ad . Cómo conservar viva una cultura C u ando la c u ltu ra e s tá estab lecida, a lgun a s p rác tic a s de la organización se rv irán p a ra conservarla, ofreciendo a los emp leados u n a se rie de expe­ rien c ia s sim ilares. Por ejemplo, m u ch a s de las p rác tica s en el campo de los recu rso s h um an o s que se m enc ionaron en el cap ítu lo an te rio r refue rzan la c u ltu ra organizacionai. El proceso de selección, los criterios p a ra la eva lua ­ ción del rend im ien to , las p rác tica s p a ra recom pensa r, las activ idades p a ra la capacitación y el desarrollo de c a rre ra y los proced im ien tos p a ra conceder a scen so s sirven p a ra que los con tra tado s concuerden con la c u ltu ra , p a ra recom p en sa r a qu ienes la so stienen y san c ion a r (incluso expu lsar) a qu ienes se le en fren tan . Tres fuerzas d e sem p eñ an u n papel p a rticu la rm en te im po rtan te p a ra conservar u n a cu ltu ra: Las p rác tica s de selección, los ac to s de la a lta dirección y los m étodos p a ra la socialización. Analicemos cada u n a de ellas.