Comportamiento Organizacional

A S P E C T O S DE LA D 1V ï: R S 115 A 15 n i: i, o s Tl< A rî A J A 0 O k E S La paradoja de la diversidad La socialización de los emp leados nuevos que. en razón de d iferencias de raza , sexo, e tn ia u o tra s sim ilares no son iguales a la m ayor pa rte de los m iemb ros de la organización c rea u n a p a r a d o j a . L a adm in istrac ión qu iere que los emp leados nuevos acep ten los valores c u ltu r a ­ les cen tra le s de la organización, pu e s de lo con trario es poco p robab le que e sto s empleados concuerden con ella o se an acep tado s. Sin em­ bargo. por o tra pa rte , la adm in istrac ión qu iere reconocer y dem ostra r, ab ie rtam en te , que r e s ­ pe ta las d iferencias que e stos em p leados llevan a l lugar de trabajo . Las c u ltu ra s fu e rte s ejercen m u ch a p re ­ sión p a ra que los em p leados se ad ap ten . Limi­ ta n el rango de valores y estilos acep tab les. Claro e stá , ello p rodu ce u n dilema. Las o rgan i­ zaciones co n tra tan a d iversas p e rso n a s en r a ­ zón del potencial alternativo con el cua l con tri­ buyen al lugar de trabajo. Sin embargo, es prob­ able que la diversidad de conductas y pKDtenclales dism inuya en las cu ltu ras fuertes cuando la gente tra ta de concordar. El desafío de la a dm in is tra c ió n a n te e sta p a ra d o ja de la d iv e rsid ad es equ ilib ra r dos m e ta s que se con trap o n en : H acer qu e los em ­ p leado s a c ep ten los va lo res d om in a n te s de la o rgan izac ión y fom en ta r la acep tac ión de la s d ife renc ias. E s p rob ab le que si se p r e s ta d e ­ m a s iad a a ten c ió n a los rito s de in v e s tid u ra se creen em p leados d e s ad a p tad o s . Por o tra p a r ­ te, cu ando se concede d em a s iad a im po rtan c ia a los rito s de d e s in co rpo ra c ión se p u e d e t e r ­ m in a r con el po tenc ial s in g u la r qu e la s p e rs o ­ n a s con d ife ren te s a n te c e d e n te s a p o rta n a la organ ización . caso del Sr. Ford cuando reco rdaba a s u s ejecutivos, cu ando e r a n d em a ­ siado a rro g an te s , qu e "mi nom b re es el que e s tá en el edificio". El m en sa je e ra claro: ¡Henry Fo rd 11 e ra qu ien d irig ía la emp resa! Los empleados de IBM cuen tan el caso de un a superv isora de seguridad de u n a p lan ta que se enfrentó a Thomas Watson J r., en ese tiempo poderoso presidente del consejo de IBM. Esta supervisora. u n a m u jer de veintidós años, recibió la orden de asegu ra rse de que las personas que en tra ran a zonas de seguridad llevaran visible su identificación. Un día. rodeado por s u s acompa­ ñ an te s acostumbrados. Watson se acercó a la pu e rta de u n a zona donde la supervisora e staba de guardia. Watson llevaba im a cinta n a ran ja aceptable en todas las demás pa rtes de la planta, pero no la verde que era la que permitía la en trada por esa puerta. Aunque ella sab ía quien era Watson. le dijo que hab ía recibido instrucciones de decirle a quienquiera que no llevara la identificación adecuada: “Usted no puede en trar, la en trad a está prohibida”. El grupo que acompañaba a Watson se fue de espaldas. ¿Quedaría despedida esta joven de Inmediato? “¿No sabe usted quién es él?", pregun tó alguien. Watson levantó la mano pidiendo silencio m ien tras gjguien del grupo partió y volvió con la identificación requerida. El mensaje de IBM a los empleados: No importa quien sea usted, debe obedecer las r e ^ a s .^ Relatos como los an te rio re s c ircu lan en m u ch a s organ izaciones y su e len n a rr a r casos de los fundado re s de la organización, infracción de reglas, éxitos de la n ad a a la opulencia, reco rtes de persona l, reasignación de empleados, reacciones a erro res del p a sado y m anejo de la o rgan iza ­ c i ó n . E s t o s rela to s an c lan el p resen te en el pasado , ofrecen explicaciones de las p rác tic a s p re sen te s y las legitiman.