Comportamiento Organizacional

E L C O M P O R T A M I E N T O O R C Í A N I Z A C I O N A L E N U N C O N T E X T O G L O B A L La cu ltu ra organizacionai en comparación con la cu ltu ra nacional Este cap ítu lo ha adop tado la concepción a n tro ­ pológica de las c u ltu ra s sociales y lo h a aplicado al de la s organ izaciones. La tesis cen tral h a sido que los m iemb ros de u n a organización d e sa rro ­ llan percepciones com unes que. a s u vez. afec­ tan s u s a c titu d e s y condu c ta s. Sin embargo, la fu e rz a de e se efecto d e p e n d e d e la fu e rz a de la cu ltu ra organizacionai. A lo largo de e s te libro se ha dicho que las d iferencias nac iona les (es decir, las c u ltu ra s nacionales) se deben tom a r en cu en ta p a ra realizar prev isiones exac ta s al respecto de la condu c ta organizacionai en d iferen tes países. En e s te recu ad ro se abo rd a rá u n a in te rro ­ g an te in tegrada: ¿S up e ra la cu ltu ra nacional a la c u ltu ra organ izacionai? Por ejemplo, u n a insta lac ión de IBM en Alemania, ¿tiene m ás probab ilidad de reflejar la c u ltu ra é tn ica a lem a ­ na o la c u ltu ra social de IBM? Las investigaciones ind ican que la cu ltu ra nacional tiene m á s rep e rcu sion e s en los em ­ p leados qu e la c u ltu ra de s u organización-'^'^Por tan to , los emp leados a lem an e s de la s in s ta la ­ ciones de IBM en M unich te n d r á n m á s In fluen ­ cia de la c u ltu ra a lem an a que de la de IBM. Esto significa que a u n q u e la c u ltu r a de la o rgan iza ­ ción sea im po rtan te p a ra com p render la con ­ d u c ta que obse rvan la s p e rso n a s en el trabajo , la c u ltu ra nacional es m á s impo rtan te. La conclusión an te rio r tien e que s e r califi­ cada p a ra reflejar la selección p rop ia que se p re s en ta en la e tap a de con tra tac ión . Por ejem ­ plo. IBM pu ed e e s ta r m enos in te re sad a en con ­ tr a ta r al “italiano típico” p a ra s u s operaciones en Italia que en c o n tra ta r a u n italiano que concuerde con la m an e ra de realizar las co sas de IBM.^'^ Es m á s p robab le que los italianos, con s u g ran necesidad de au tonom ía , vayan a Oli­ vetti que a IBM. ¿Por qué? Porque la c u ltu ra organizacionai de Olivetti es informal y poco e s tru c tu ra d a , perm ite a los em p leados b a s ta n te m á s libe rtad que IBM.'^^^De hecho . Olivetti qu ie ­ re con tra ta r p e rso n a s impacien tes, a rrie sg ad a s e Innovadoras, cu a lid ad e s de los cand id a to s a tra b a ja r en la s ope rac iones de IBM en Italia que qu e rrían excluir en s u s con tra tac ion e s nuevas. que se relacionan con s u s activ idades. Con frecuencia, los emp leados nuevos se sien ten ab rum ado s a n te acrón im os y jerga que. d e sp u é s de seis m ese s en el traba jo , p a s an a se r p a rte de su lenguaje. Cuando se h a asim ilado , e s ta term inología a c tú a como denom inado r com ún que u n e a los m iembros de u n a c u ltu ra o su b c u ltu ra d ad a s. LA CULTURA D E LA ORGANIZACION EN ACC ION Ahora se analizarán tres organizaciones concretas y s u s cu ltu ras: Walt Disney Co.. MCI y Time Warner. Su interés se debe a diferentes razones: D i s n ^ es fascinan te por la fuerza de su cu ltu ra. MCI por se r m uy poco tradicional y Time Warner como ejemplo de lo que ocurre cuando se funden varias cu ltu ras. Walt Disney Co, Walt Disney Co., tiene tre s divisiones cen trales: Diversión fllmada. p ro d u c ­ to s de consum o y p a rq u e s y cen tro s de diversión. En la a c tu a lid ad , los p a rq u e s de la com pañ ía en California. Florida, Tokio y Pa rís re p re s e n ta n c in cu en ta y se is po r ciento de los Ingresos de D isney y s e s e n ta y cu a tro po r