Comportamiento Organizacional

Para reforzar la consistencia de la conduc ta , la com pañ ía a lien ta que los emp leados se r e ú n a n cuando no e s tán trab a jando . Las ligas de softbol y voleibol. los d ías de campo oficiales, la s lu n a d a s p a ra em p leados y las fiestas de p laya ofrecen m u ch a s activ idades sociales a los in te resado s y, al m ismo tiempo, lim itan su exposición a valores ajeno s a Disney. Una vez entrenados, los empleados de Disneyland llegan a creer que en verdad e s tá n en “u n escenario" cu ando tra b a ja n . La facilidad con la que se in tro d u c en en los p ap e le s qu e le a g ra d a n a lo s u s u a rio s y la h ab ilid a d h istrión ica que m u e s tra n todos los d ías cuando a c tú a n e stos p ap e le s (ser igual a u n operado r de p a seo s en la M on taña espacial, vendedo r de caram elos en “Main S tre e t” o el m ism ísimo p a to Donald) son, en g ran m ed ida, h a z añ a s de la ingeniería social. MCI El finado Bill McGowan fundó MCI en 1968, que d u r a n te 1991 tuvo ingresos po r $8.4 mU m illones y p rodu jo $551 m illones de u tilidad . A diferencia de la mayoría de los ejecutivos exitosos que c re an u n a organ ización a p a rtir del caos. McGowan dio forma a la cu ltu ra de MCI para crear el caos a partir de la organización.^^ MCI refieja la idea de McGowan de que tan to la an tigü ed ad como la lea ltad a la em p resa carecen de importancia. No ex isten los reconocim ien tos po r cinco o diez año s de servicios. ¿Por qué? Porque implican que la gen te que lleva m ás tiempo en la compañ ía, de a lg u n a m an e ra , es mejor. McGowan dijo: “Casi siem p re ocu rre lo con trario . Son los recién llegados, los jóvenes, los que a p o rtan ideas nuevas y energ ía”. De acuerdo con e stos valores, la compañ ía tiene la m e ta oficial de cub rir, cu ando m enos la m itad de todos los pu e sto s que se ab ren con gen te ex te rna. Es m ás, la gen te que ab a n d o n a MCI no recibe tra to de tra ido ra , como en la m ayor p a rte de la s com pañ ías g randes. En cambio, se les d an fiestas y se les recu e rd a que MCI la s volvería a con tra ta r. El m ismo esfuerzo que Disney hace p a ra e s tan d a riz a r la condu c ta de s u s em p leados en D isneyland se hace en MCI p a ra a le n ta r la singu la ridad de las pe rson a s. MCI quiere qu e s u s emp leados s e a n libres y flexibles. McGowan p e n s ab a que la idea de recom p en sa r a los em p leados por ad h e rirs e a reg las y p roced im ien tos e stand a riz ado s e ra ho rrip ilan te . En las reun ion e s a n u a le s de la com pañ ía le g u s ta b a decir: “Sé qu e en a lg u n a pa rte , algu ien e s tá tra tan d o de escrib ir u n m an u a l de proced im ien tos. Bien, p u e s uno de estos d ías sab ré qu ién es y cuando lo sep a lo d e sp ed iré”. Time Warner Es cada vez m ás frecuen te que el triun fo o fracaso de u n a adqu isición se explique en razón de la compatibilidad cu ltu ra l. Aunque los e stado s fin an ­ cieros favorables o la sinergia de productos puedan ser el atractivo inicial de u n candidato a adquisición, el hecho de que é s ta funcione en realidad puede esta r mucho m ás relacionado con el grado de i n t ^ a c i ó n de la cu ltu ra de las dos organizaciones. El caso de TimCT Warner ilustra el p u n to .^ Time Warner es un a de las compañías de medios de difusión m ás grande del mundo, con ingresos anua les del orden de $12 mil millones. Fue creada cuando Time Inc. adquirió Warner Communications en 1989. Time aportó a la un ión u n a lista impresionante de empresas editoriales (como las revistas Sports Illustrated. People, Time y Fortune). Warner aportó n ^ o c io s de cine, cablevisión y discos. La lógica básica de la fusión de estos dos g igan tes e ra la creación de u n conglomerado de medios de comun icación in teg rados.