Comportamiento Organizacional

En s u s prim eros dos año s la adqu isición de W arner por p a rte de Time no h a resu ltado el éxito que la adm in istrac ión y los acc ion ista s e sp e rab an . En 1990, Time W arner perdió $227 millones. En 1991, perd ió $99 m illones m ás. No cabe d u d a qu e u n a serie de facto res con tribuyeron a e s ta s p é rd ida s (inclusive los a lto s in te reses por la d euda con tra ída p a ra la com p ra y la larga recesión económica) pero la fusión de dos c u ltu ra s de organ izaciones ta n d iferen tes h a sido, sin duda , u n prob lem a cen tral. Desde que Henry Luce la fundara. Time prospo-ó aislando los intereses editoriales de los del mismo negocio. La cu ltu ra de Time era conservadora y paternalista. De acuerdo con los valores periodísticos. Ia compañía fomentaba u n a sólida creencia en la i n t ^ i d a d . Time ofrecía a su s empleados u n entorno laboral estable, un sentim iento de familia y lo m ás cercano a u n empleo de por vida que se pud iera encon trar en u n a sociedad estadounidense. Por o tra pa rte , W arner era u n a em p resa que vivía en u n m undo de tra to s . S u s p roducto s (música, series de televisión, discos) se rec rean con s tan tem en te como u n tra to nuevo por lograrse. Los valores de la in d u stria de la diversión y de Hollywood o p a cab an la m oral social de W arner. W arner ten ía u n a ro tación considerab le, como es de e sp e ra rse en u n clima de “g rand e s riesgos y g randes recom pen sa s”. Los v e te rano s de Time con frecuencia u san el térm ino escurridizos cuando se refieren a los que hacen los tra to s de Warner en Hollywood. Mientras que el personal de Time creció en u n a compañía que fomentaba y recompensaba la cautela, el personal de Warner sobrevivía moviéndose con rapidez y enfrentando riesgos. ¿Pueden dos c u ltu ra s ta n d iferen tes vivir felices p a ra siem p re? D iscu l­ p en la broma, ¡pero sólo el tiempo lo dirá! IMPLICACIONES PARA EL RENDIMIENTO Y LA SATISFACCIÓN La figura 17-4 describe la c u ltu ra organizacionai como variab le in te rven to ­ ra. Los emp leados se forman u n a percepción sub jetiva global de la o rg an i­ zación con b a se en facto res como el grado de im po rtanc ia del grupo , la so lida ridad con la gente, el riesgo tolerado y la vo lun tad de la adm in istrac ión p a ra to le rar conflictos. E s ta percepción global se convierte, de hecho , en la c u ltu ra o persona lidad de la organización. E s ta s percepciones favorab les o desfavorab les afec tan el rend im ien to y la satisfacción de los em p leados y la s c u ltu ra s fu e rtes tien en m á s repe rcusiones que la s o tras. ¿Tiene la c u ltu ra la s m ism as con secuenc ias en el rend im ien to de los em p leados que en s u satisfacción? La evidencia dice que no. Ex iste u n a FIGURA 17-4 Repercusiones de la cultura organlzaclonal en el rendimiento y la satisfacción Factores objetivos V Identidad de los miembros V Énfasis en el grupo V Punto focal en la gente V Integración de unidades Percepción de V Tolerancia al riesgo VCriterios para recompensar V Tolerancia al conflicto V Perfil hacia los fines y los medios V Punto focal en un sistema abierto Fuerza CuHura organizacionai Mucha Poca / \ Rendimiento Satisfacción