Comportamiento Organizacional

La te s is con tra el cambio cu ltu ra l El hecho de que la cu ltu ra de u n a organización e s tá com pu e sta po r c a ra c te rística s relativamen te estab les implica que la adm in istrac ión ten d rá m u ­ cha dificultad p a ra cam b iar la cu ltu ra , lo cual no se ría correcto. La cu ltu ra de u n a organización se desarro lla a lo largo de m u cho s añ o s y e s tá a rra ig ad a en valores sólidos con los que los empleados tienen u n fuerte comprom iso. Además, existen varias fuerzas que ope ran de m an e ra co n s tan te pa ra conservar u n a c u ltu ra dada. Esto inclu iría las definiciones e sc rita s de la m isión y la filosofía de la organización, el d iseño de espacios m ateriales y edificios, el estilo de liderazgo dom inan te, los criterios de con tra tac ión , las p rác tica s u s a d a s p a ra los a scen so s, los ritu a le s estab lecidos, los re la to s p o p u la r e s de p e r s o n a s y h e c h o s clave, los criterios h istó ricos de la organización p a ra la evaluación del rend im ien to y la e s tru c tu ra formal de la organización. Las políticas de selección y promoción son medios muy im po rtan tes que op e ran en con tra del cambio cu ltu ral. Los em p leados eligen la o rgan i­ zación po rque p ien san que s u s valores “conco rda­ b a n ” con ella. Si se sien ten cómodos con ese integración, se re s is tirán m ucho a los esfuerzos por camb iar el equilibrio. Q u ienes tienen el control tam b ién se lecciona rán a d irecto res generales que m an tengan la cu ltu ra p resen te . Incluso los in te n ­ to s f)or cam b iar u n a c u ltu ra , con tra tando ex te r­ n am en te a u n director ejecutivo nuevo, pod rían re su lta r poco efectivos. La evidencia ind ica qu e es m á s p robab le que la c u ltu ra camb ie al ejecutivo a que o cu rra la contrario, ¿Por qué? Porque e s tá dem asiado a rra ig ad a y el cambio se convierte en u n a posible am enaza p a ra los in te rese s p a rticu la ­ re s de los m iembros. De hecho , u n a posición m á s p ragm á tica a n te la relación e n tre la c u ltu ra orga- nizacional y su d irector ejecutivo se ría decir que la p rác tica de cub rir los p u e s to s adm in istra tivo s de los niveles m á s a lto s con em p leados a dm in is ­ trativos p resen tes garantiza que los dirigentes de la organización hayan asim ilado p lenamen te la c u ltu ­ r a organizacionai. Los a sce n so s in te rno s ofrecen e stab ilidad y m enos ince rtidum b re . Cuando el consejo de d irectores de Exxon elige como d irector ejecutivo a u n a p e rson a qu e lleva tre in ta año s trab a jando en la com pañ ía casi e s tá ga ran tizando que la c u ltu ra no su frirá a lteraciones. Sin embargo, este a rgum en to no qu iere decir que la cu ltu ra no se p u ed a cam b ia r jam á s . En los con tados caso s cu ando la organización en fren ta crisis que am en azan s u ex istencia (crisis un iv e r­ sa lm en te reconocida como u n a situ ac ión que e s tá e n tre la vida y la m uerte) todo s los m iem b ros de la organización respond e rán a los esfuerzos por el cambio cu ltu ra l. No ob s tan te , es poco p robab le qu e cualqu ier o tra cosa re su lte efectiva.