Comportamiento Organizacional

Cómo cambiar la cu ltu ra organizacional E s muy difícil cam b iar la c u ltu ra organizacional pero la s c u ltu ra s sí pu ed en cam b iar. Por ejemplo, Lee lacocca llegó a Chrysler Corp en 1978, cuando p a rec ía que la compañ ía sólo e s ta b a a u n p a r de s em an a s de la qu iebra. Tardó a lrededo r de cinco añ o s pero, en e s te b ien conocido caso, lacocca llevó u n a cu ltu ra de perfil conservador, o rien tado a la ingen iería y al in terior a u n a c u ltu ra de perfil o rien tado a la acción, qu e respond e al mercado. La evidencia sug iere que es p robab le que el cambio cu ltu ra l se p re sen te cu ando ex isten todas, o la mayor pa rte , de las sigu ien te s condiciones: Una crisis drástica. Se tra ta de u n shock que derrum ba el s ta tu s quo y pone en dud a la Importan* cia de la cu ltu ra actual. Algunos ejemplos de este tipo de crisis serían u n revés financiero so rp renden ­ te. la pérdida de u n cliente importan te o u n avance tecnológico iimienso por pa rte de u n competidor. Un cambio d e liderazgo. Un líder ejecutivo nuevo, capaz de ap o rta r o tra serie de valores cen trales, p u ed e s e r percibido como u n a pe rsona con m á s capac idad p a ra respond e r a la crisis. Definitivamente tend ría que se r el d irector ejecu ­ tivo de la em p resa, pero qu izás inclu iría a todos los adm in istrado re s generales. Una organizaciónJoven y pequeña. Cuán to más joven es la organización, tan to menos arraigada será su cultura. Por o tra parte, es m ás fácil que la adm i­ nistración comunique su s valores cuando la organi­ zación es pequeña. Una cultura débil. C uan to m á s ex tend ida está u n a c u ltu ra y cu an to m á s con cu e rd an los m iem ­ b ros en relación con s u s valores, tan to m ás difícil se rá cam b iarla. Por el con trario , la s c u ltu ra s dé ­ biles son m á s fáciles de cam b iar qu e las fuertes. Si las condiciones favorecen el camb io c u ltu ­ ral, u s te d debe tom a r en c u e n ta la s sigu ien tes sugerencias: 1. C on tar con a lto s m ando s que se an modelos positivos de roles, qu e m a rqu en la tón ica con s u conducta. 2 . C rear rela to s nuevos de casos, símbo los y ritu a le s que reem p lacen los que e s tá n de moda. 3 . Seleccionar, promover y apoyar a los em p lea ­ dos que adop ten los valores nuevos que se p retenden . 4 . Red iseñar los p rocesos de socialización p a ra que concuerden con los valores nuevos. 5 . Camb iar el s istem a de recom p en sa s p a ra fom en tar que se a cep te u n a nu ev a serie de valores. 6 . R e em p laz a r la s n o rm a s no e s c r ita s po r reg la s y re g lam e n to s fo rm a le s d e e s tr ic ta ap licac ión . 7 . C imbrar las su b c u ltu ra s ex isten te s po r m e ­ dio de u n a g ran ro tac ión de empleos. 8 . T rabaja r p a ra consegu ir el con sen so de gru* pos de com pañeros por medio de la p a rtic i­ pación de los emp leados y de la creación de u n clima con m u ch a confianza. La aplicación de tod a s o la m ayor p a rte de e s ta s suge renc ias no p rodu c irá u n cambio inm e ­ diato n i d rástico en la c u ltu ra de la organización. El cambio cu ltu ra l es u n p roceso lento, que se m ide en añ o s y no en m eses. Pero si la p reg u n ta es: ¿Se pu ed e camb iar la c u ltu ra ? La re sp u e s ta es que sí.