Comportamiento Organizacional

d istanc ia , p a ra sab e r si allí tienen el artícu lo qu e qu iere el cliente. Si lo tienen , el vendedor pide qu e se lo envíen. C u ando llega el a rtícu lo , el vendedor qu izás incluso lo en tregue p e rson a lm en te en c a sa del cliente. Y, ¿a c u án to s vendedores h a encon trado u s te d qu e e sc rib an n o ta s de ag rad e ­ cim iento a s u s clientes? ¡Lo hacen en Nordstrom! A diferencia de la co stum b re de m u cho s m ino ristas, casi todos los ejecutivos de Nordstrom empezaron como vendedo res de piso. Nordstrom recom pensa a s u s vendedores con u n p aqu e te com puesto po r sueldo , com isiones y repa rto de u tilidades que se c u e n ta e n tre los m á s a lto s de la Indu stria . Los eg resados de un iversidades emp iezan con $20 ,000 al año y los m ejores vendedores pu ed en e s ta r g an ando h a s ta m á s de $80 ,000 . Sin embargo, la cu ltu ra de Nordstrom no es p a ra todo el m undo . El am b ien te de in ten sa competencia g ene ra m u ch a ro tac ión de emp leados, sob re todo en el p rim er año de trabajo . El ráp ido crecim iento de la em p re sa h a perm itido qu e qu ienes p ro d u ­ cen a sc iend an con rapidez. La em p resa, qu e empezó en Seattle, se h a expand ido velozmente en añ o s recien tes. E n tró a California en 1978 y en diez añ o s hab ía ac ap a rado casi u n a te rcera p a rte del mercado . P a ra 1988, ab rió su p rim e ra tiend a en la co sta o rien tal de E s tad o s Unidos, cerca de W ash ing ton . D.C. Fue u n éxito Inmediato y la em p resa, casi sola, llevó a la qu ieb ra a Garfinckel, el m ino rista que dom inaba en W ash ing ton . Nords­ trom . que p ien sa ab rir o h a ab ie rto tiend a s en Nueva Je rsey , Chicago, M inneapolis, Denver y Boston, e s tá a p u n to de a lc an z a r la m e ta de o ch en ta tien d a s y v en ta s po r m as de $5 mil m illones p a ra 1995. La m ayo r p a rte de las tien d a s especializadas tiem b lan a n te la idea de competir con Nordstrom , sa b en que su c u ltu ra del servicio sí funciona. Además, la em p re sa g an a m uch ísim o dinero. La com pañ ía reg istra m á s v e n ta s por m etro cu ad rado qu e cua lqu ier o tro alm acén y casi el doble del promedio de la in d u stria . Además, el crecim iento de la s u tilidades de Nordstrom e s tá colocado en el renglón m á s alto de los m ino ristas. Una de las p reg u n ta s que los ex traño s siem p re fo rm u lan a Nordstrom es: ¿Puede dup licar su c u ltu ra en tod as las tie n d a s nu ev a s? La a dm in is ­ trac ión e s tá segu ra de que puede. ¿Su secreto? T raer tra n s p la n te s de o tra s tien d a s de Nordstrom . Por ejemplo, en P a ram u s, Nueva Je rsey , doscien tos de los ochocien tos emp leados que in augu ra ron la tie n d a e ran p e rso n a s tran s fe rid a s de m an e ra p e rm an en te de o tra s su c u rs a le s de Nordstrom y fueron modelos de los roles que tran sm itie ron a los em p leados nuevos la esenc ia de la cu ltu ra de servicio de Nordstrom . Preguntas 1. ¿Ha en trado a u n a tienda Sears en fecha reciente? En tal caso, compare la cu ltu ra de Sears con la de Nordstrom. En caso contrario, comf>are la c u ltu ra de Nordstrom con la c u ltu ra de cua lqu ier a lm acén g rande que conozca. 2 . ¿Qué rep e rcu sion e s tiene la c u ltu ra de Nordstrom en s u s em p leados? 3 . Si la c u ltu ra de Nordstrom h a ten ido tan to éxito, ¿po r qu é no la copia la competencia? Fuente: E ste caso se b asa, en parte, e n T. Peters, “The Store Where th e Action Is", U.S. N ew s & World Report, 12 de mayo de 1986; y “Why Rivals Are Q uaking a s Nordstrom H eads E ^ t" , B iisi/icss Week, 15 de Junlo de 1987, pp. 99*100. P ara u n a actualización del caso véase, "Nordstrom’s P u sh E ast Will Test Its Renown for the Best In Service", The Wall Street Journal, 1 de agosto de 1989, p. 1; y "Will The Nordstrom Way* Travel Well?", BustJ\ess Week, 3 de septiem bre de 1990, pp. 82-83.