Comportamiento Organizacional

Las posiciones iban desde “Descarga ligera” de 15 voltios hasta “Peligro: Descarga Grave" de 450 voltios. A efecto de dar mayor realismo al experi­ mento. los sujetos recibían una descarga de prueba de 45 voltios y veían al estudiante (un hombre agradable y tranqu ilo de unos cincuen ta años) atado a una “silla eléctrica” en una habitación contigua. Claro está que el estudiante era un actor y que las descargas eléctricas eran falsas, pero los sujetos no lo sabían. El sujeto, sentado ante el generador de descargas, recibía ins trucc io ­ nes de empezar en el nivel más bajo y de ir aumentando la in tensidad de la descarga al siguiente nivel cada vez que el estudiante cometía u n error o no podía responder. Cuando se iniciaba la prueba, la intensidad de la descarga aumentaba rápidamente porque el estudiante cometía mú ltip les errores. E l sujeto recibía información verbal del estudiante: A los 75 voltios, el estudiante empezaba a g ruñ ir y quejarse: a los 150 voltios pedía que no con tinua ra el experimento; a los 180 voltios gritaba que no podría aguantar más dolor; y a los 300 voltios insistía en que se le liberara, clamando que le dolía el corazón, gritaba y dejaba de contestar las preguntas. La mayor parte de los sujetos protestaban y. temerosos de ma tar al estudiante con una descarga mayor que podría p roduc ir u n in farto , in s is ­ tían en que no eran capaces de seguir adelante. Los titubeos y las protestas del sujeto merecían unas palabras del investigador: “Usted no tiene otra salida, ¡debe continuar! Su trabajo es castigar los errores del estudiante” . Sobra aclarar que los sujetos sí tenían otra salida, sólo tenían que ponerse de pie y marcharse. La mayor parte de los sujetos disentían, pero d isen tir no es sinónimo de desobediencia. Sesenta y dos por ciento de los sujetos incrementó la descarga hasta el máximo de 450 voltios. El promedio de la descarga aplicada por el tre in ta y ocho por ciento restante casi llegó a 370 voltios.^ En un experimento de laboratorio como el realizado por M ilgram . el investigador crea un entorno a rtific ia l. Después el investigador man ipu la una variable independiente en condiciones controladas. Por ú ltim o , como todo lo demás permanece igual, el investigador puede obtener conclusiones de cualquier cambio de la variable dependiente que se debe a la m an ipu la ­ ción o al cambio impuesto a la variable independiente. Nótese que. en razón de las condiciones controladas, el investigador puede señalar causalidad entre las variables independientes y las dependientes. El experimento de laboratorio cede realismo y generalizaciones a cambio de exactitud y control. Permite gran control de las variables y su medición exacta. Sin embargo, los resultados de estudios de laboratorio difícilmente se pueden generalizar al mundo de trabajo real. Ello se debe a que el laboratorio a rtific ia l casi nunca logra rep roducir lo in trincado , así como los obstáculos de las organizaciones reales. Además, muchos experi­ mentos de laboratorio tra tan de fenómenos que no se pueden rep roducir n i aplicar a situaciones reales. Experim ento de campo Exjíerimcnto controlado realizado en u n a organización real. EXPERIMENTO DE CAMPO Este sería un ejemplo de un exper im en to de campo: La adm inistración de una empresa grande quiere determ inar las consecuencias que la semana laboral de cuatro días p roduciría en el ausentismo de los empleados. En concreto, quiere saber s i los empleados que traba jan diez horas en cuatro días tendrían un porcentaje menor de faltas que empleados similares que traba jan las ocho horas d ia rias de la semana inglesa de cinco días. Como la empresa es grande, tiene varias fábricas que emplean, en esencia, el mismo tipo de trabajadores. Para el experimento son elegidas dos. ambas situadas en la zona de Cleveland.