Comportamiento Organizacional

A (. K R í : A M 1 E N T o A L f (") M P O R T A M I E N T O O K (S A N I Z A C 1O N A L Clasificación de ocupaciones por orden de e s tré s Investigaciones recien tes dividen a las o cup a ­ ciones en cu a tro categorías: Empleos activos, empleos de poca tensión , empleos pasivos y empleos de m u ch a tensión . *‘ Los empleos activos ejercen m u ch a presión p a ra el rend im ien to , pero dejan b a s ta n te m a r­ gen p a ra la solución de p rob lem as. Los ho rarios suelen se r largos, pero en p a rte e s tán a d isc re ­ ción del empleado. Por ejemplo, los médicos, ingenieros, ag ricu ltores, ejecutivos y o tros p ro ­ fesionales tien en empleos activos. Los empleos d e poca tensión no imponen g rand e s d em and a s a las p e rson a s y les conce­ den u n espacio mayor p a ra tom ar decisiones. Los profesores de base, ca rp in te ro s, p e rson a s ded icadas a las repa racione s y a rtis ta s exitosos, en tre o tros, tienen empleos con poca tensión . Los empleos pasivos combinan pocas de­ m and a s de habilidades y procesos m en tales con muy poco margen pa ra ap render o tomar decisio­ nes. Estos empleos casi no tienen espacio para las innovaciones. Algunos ejemplos se rían los empleos de facturistas, veladores, porteros, d e s­ pachadores y encargados de relojes checadores. Los empleos d e gran tensión implican m u ­ ch a p resión p a ra rend ir y poco m argen p a ra la tom a de decisiones. E stos empleos su e len ten e r ho rarios largos, requ ie ren que se sigan p roced i­ m ien tos rígidos y no tienen m ucho espacio p a ra tom a r d e scan so s o tiempo libre p a ra la s n ecesi­ dade s pe rsona les. Los trab a jad o re s de línea s de m on taje, m eseros y m ese ras, a y u d a n te s de en ­ fermeros y op e rado ra s de teléfonos son bu eno s ejemplos de p e rso n a s que tien en empleos de m u ch a tensión . Hay m u ch a evidencia qu e ind ica que las p e rson a s en empleos con m u ch a ten sión reg is­ tra n los po rcen tajes m ás a lto s en can tid ad de en ferm edades. De hecho, el riesgo de enferme­ d ad p a ra e s ta s p e rson a s es e n tre el doble y el cu ád rup le que p a ra o tras, independ ien tem en te de todos los dem ás facto res de riesgo. Pero, volviendo a la in terrogan te; ¿E stá generalizado el e s tré s? La re sp u e s ta , al parecer, se ría afirmativa. E sto no qu iere decir qu e el g rado de e s tré s sea siem p re mucho , ni siqu iera que rep re sen te u n ob stácu lo p a r a el traba jo de la s pe rson a s. Una en cu e s ta nacioned de adm in is trad o re s en con ­ tró que se sen ta y cinco por ciento p e n s ab a que s u s empleos e ran fu en te de m á s e strés que el empleo medio. Sin embargo, como ilu s tra la tab la 18-1, las presiones que produjeron un estrés superior a la media fueron factores como interrupciones, conflictos de roles y dem andas de la carga de trabajo. Por otra parte, las calificaciones de estos factores indican que n i por m ucho se acercaron al pun to de “siempre estresante" (4 sobre u n a escala de 1 a 4). CONSECUENCIAS DEL ESTRES ¿Qué c a u sa el e stré s? ¿Qué consecuenc ias tiene p a ra los emp leados ind iv iduales? ¿A qué se d ebe rá que la m ism a serie de cond iciones que e s tre sa n a u n a pe rsona , al pa rece r no tien en con secuenc ias en o tra, o tienen m uy pocas? La figu ra 18-1 con tiene u n modelo qu e puede serv ir p a ra con te sta r p reg u n ta s como éstas. El modelo identifica tre s series de facto res (el en to rno , la organización y el individuo) que a c tú a n como posib les fuen te s de e stré s. El hecho de que lleguen a s e r e stré s real depende de diferencias ind iv iduales como la