Comportamiento Organizacional

ñeros de trab a jo con qu ienes se pueda hab la r. Por consigu ien te, u n medio p a ra reduc ir la ten sión pu ed e se r am p lia r la red de apoyo social, la cual ofrece a u n a pe rson a que e stá d isp u e s ta a e scu c h a r n u e s tro s p rob lem as y a d a rn o s u n a perspectiva m á s objetiva de la situac ión . Las investigaciones tam b ién d em u e s tran que el apoyo social m odera la relación e n tre el estré s y el a g o t a m i e n t o . gg decir, u n g ran apoyo redu c e la p robab ilidad de que el e s tré s laboral derive en ago tam ien to en el traba jo . Enfoques organizacionales Los adm in istrado re s con tro lan varios facto res que p rodu cen e stré s (sobre todo las d em and a s de las activ idades y los roles y la e s tru c tu r a organiza- cional). En consecuencia, es posib le modificarlos o camb iarlos. Las e s tr a ­ tegias que podrían emplear los adm in istradores incluyen mejor selección de p e rson a l y colocación en empleos, e s tab lec e r m e ta s r e a lis ta s , red iseño de p lazas, tom a participativa de decisiones, mejor com un icación en la organización y estab lecim ien to de p rog ram as de b ien e s ta r en la compañía. SELECCIÓN Y COLOCACIÓN Aunque alguno s empleos provocan m á s e s ­ tré s que o tros, en este cap ítu lo se dijo que las p e rso n a s no re spond en igual a n te situac ione s e s tre san te s . Por ejemplo, se sab e que la s p e rso n a s con poca experiencia o u n pun to de control ex terno tienden m á s a su frir estrés. Las decisiones en cu an to a la selección y colocación deben tom a r en c u e n ta lo an te rio r. Es evidente que los adm in istrado re s no deben co n tra ta r n ad a m á s a individuos con experiencia y u n p u n to de control in terno , ya que tam b ién e s ta s p e rson a s se a d a p ta rá n mejor a empleos m uy e s tre s a n te s y rea liza rán ese traba jo con m á s eficacia. ESTABLECIMIENTO DE METAS En el cap ítu lo 7 se hab ló de las m etas. Con b a se en m u ch a s investigaciones, se llegó a la conclusión de que las p e rso n a s rinden m ás cuando tienen m etas concretas y desafiantes y adem ás reciben retroalimentación sobre su avance pa ra alcanzarlas. El empleo de m etas puede dism inuir el estrés y ser fuente de motivación. Las m etas específicas, percibi­ das como algo alcanzable, ac la ran las expectativas del rendimiento. Además, cuando se ofrece retroalimentación sobre las m etas, se reduce la incertidum ­ b re sobre el rendim iento laboral real. El resu ltado es que los anp le ado s sienten menos frustración, menos ambigüedad de roles y menos estrés. REDISEÑO DEL PUESTO Red iseñar los p u e s to s p a ra d a r a los emp leados m á s responsab ilidad , trab a jo con m á s sen tido , m á s au tonom ía y m ayor retroalim en tac ión puede d ism inu ir el e stré s, po rque e sto s facto res provocan en el empleado m ayor control de las activ idades labo ra les y redu cen su dependenc ia de o tra s. Pero como se dijo en n u e s tr a explicación del d iseño de p u e s to s en el cap ítu lo 8, no todos los em p leados qu ieren trab a jo s en riquecedo res. Así pues, el red iseño ad ecu ado de los pu e s to s , tra tá n d o s e de em p leados que tienen poca necesidad de crecer, pod ría significar m eno s respon sab ilid ad y m ás división del traba jo . Si la s p e rso n a s prefieren algo e s tru c tu r a d o y ru tin a rio , al d ism inu ir la variedad de hab ilidades se redu c irá la ince rtidum b re y el grado de e strés. TOMA PARTICIPATIVA DE DECISIONES El e stré s de los ro les es perjud icial en g ran p a rte po rque los emp leados se sien ten in ce rtidum b re en cu a n to a la s m etas, las expectativas, cómo s e rán evaluados, y dem ás. Al d a r a e stos em p leados voz d irec ta en la s decisiones que a fec tan s u rend im ien to laboral, los adm in istrado re s pu ed en a um e n ta r el control co rre spond ien te a los