Comportamiento Organizacional

K L t O M ì* O R T A M I E N T O fj r< C. A M 7 A C: I C5 N A l I N T E X T O f. 1 O b A l E1 e s tré s laboral es un fenómeno mundial Por regla general, los e s tadoun id en se s no se a som b ran de que el e stré s esté generalizado. Consideran qu e es u n a consecuenc ia de las c u ltu ra s que su b ra y a n el individualismo, la competencia, la realización y las adqu isiciones m ateriales. Sin embargo, los e s tadoun id en se s no tienen el monopolio del e stré s laboral. Por el con trario , el hecho de que E stado s Unidos y C an ad á califiquen po r abajo de la m ed ia tr a tá n ­ dose de evitar la ince rtidum b re p a rece sugerir que son sociedades que carecen relativam en te de la am enaza de la in ce rtidum b re y del e strés que la acom paña . Sin lugar a dud a s , h ay otros p a íse s que p rodu cen m ayores g rado s de estrés en los m iemb ros de s u s organizaciones. Por ejemplo, tomemos el caso de Japón . Como reco rd a rá en el cap ítu lo 3 se dijo que J a p ó n tiene u n a calificación muy a lta en cuan to a evitar la incertidumbre. Esto podría contribuir a explicar u n a tris te e stad ística : Los d irectores ejecutivos de doce empresas japone sa s de p rim e­ r a línea, cuando menos, inclusive Seiko Epson, Kawasaki Steel y AU Nippon Airways, m u rie ron todos rep en tin am en te en u n lapso de siete m e­ ses. La mayor p a rte ten ían en tre c in cu en ta y s e se n ta año s, m uy jóvenes p a ra morir en u n pa ís donde la m ed ia de vida de los hom b res es de s e te n ta y cinco año s. Muchos expertos p ien ­ s a n qu e el e stré s puede se r u n elemento que con tribuyó a la m u e rte de e sto s ejecutivos. En los dos añ o s an te rio re s, el valor del yen japon é s h ab ía aum en tad o c u a re n ta po r ciento, hecho que encareció los p rodu c to s japon e se s y redu jo la s exportaciones. El re su ltad o fije que m u ch a s com pañ ías reg istra ron b a ja s de v en ta s y u tilidades. Los ejecutivos em p resaria les de todos los pa íse s su fren reveses de vez en cuando . Sin embargo, en Japón , estos reveses colocan u n a peso extraordinario en las espaldas de los ejecu­ tivos. Los adm in istrado res japoneses son m uy competitivos. Es m ás, como su e len p a s a r toda s u ca rre ra en u n a sola com pañ ía, se iden tifican p e rsona lm en te m ucho con el rend im ien to de su em p resa. El éxito de s u com pañ ía es su éxito. Los reveses de su com pañ ía tam b ién son suyos. Además, el ejecutivo japonés típico no se olvida de la oficina al term inar el día. Los directores ejecutivos tienen que asistir a u n p a r de fiestas después de traba ja r casi todos los días, ah í comen alimentos con m uchas calorías, beben m ucho y siguen hab lando de negocios. Combine e sta s ca ­ racterísticas cu lturales con el estrés adicional de los tiempos económicos difíciles y tend rá los in ­ gredientes p a ra un d esastre fisiológico. Es in te re san te d e s ta c a r que las investiga­ ciones señ a lan qu e pu ed e h ab e r u n p a trón p a ra la relación e n tre los reveses de la econom ía jap o n e s a y el a um en to de los niveles de e stré s (como d em u e s tran la s m u e rte s rep e n tin a s de lo s e je cu tivo s de em p re s a s ) qu e va m á s a llá de los da to s que ex istían . La evidencia d em u e s ­ tr a que la incidencia de in fa rto s en los ejecutivos japon e se s p rác tic am en te se cuad rup licó d u r a n ­ te la crisis petro lera de 1974 y 1979 y el periodo de ráp ido crecim iento de 1966-68. IMPLICACIONES PARA EL RENDIMIENTO YLA SATISFACCIÓN Una serie de factores (el entorno, la organización y el individuo) moderados por las diferencias individuales hacen que los empleados se sien tan estresa- dos. Cuanto m ás se p resen ten estos factores y cuan to má^ e stresan tes p a ra el empleado, tan to mayor se rá d estrés que éste experimentará. El grado de estrés que la situación laboral represen te p a ra u n empleado específico