Comportamiento Organizacional

S tead decía que los clien tes e stab an prim ero y la bu ro c rac ia después. En AT&T p ien sa hacer lo mismo. P a ra cam b iar el negocio del s istem a de teléfonos p a ra oficinas ten d rá que s u p e ra r dos ob stácu lo s eno rm es. En p rim er térm ino , como p e rson a ex te rna a u n a com pañ ía que h istó ricam en te h a cub ie rto los p u e s to s clave con pe rsona l in terno , S tead debe se r cau teloso y no excluir a los ve te ranos de AT&T. En segundo , te n d rá qu e infund ir án im o s en los empleados, que e s tán m uy dolidos por los m u cho s despidos y reco rtes de p re su p u e s to de los año s pa sados. ■ f iaste cap ítu lo tr a ta del tipo de desafíos que J e rr e S tead en fren ta en AT&T. y Se tra ta del cambio organizacional. Se p re s e n ta rá n la s fuerzas del en to rno que requ ie ren que adm in istrado re s como S te ad ap liqu en p rog ra ­ m a s comprensivos de cambio. Asimismo, se an a liza rá po r qué las p e rson a s y las organizaciones su e len re sistirse al cambio y cómo se pu ed e su p e ra r e s ta resistenc ia . Se re p a s a rá n diversos p rocesos p a ra adm in is tra r el cambio organizacional. Se an a liza rán dos tem a s de camb ios p a ra la d éc ad a de 1990: Cómo e stim u la r la s innovaciones y cómo facilitar las cap ac id ad e s específi­ ca s de las p e rsonas. Por último, se p re s e n ta rá el concep to del desarro llo organizacional como medio p a ra s u facilitación. FUERZAS DEL CAMBIO En la a c tu a lid ad es cad a vez m ayor la c an tid ad de organ izaciones que en fre n ta n u n e n to rn o d inám ico y c am b ian te el cu a l, a s u vez, req u ie re qu e e s ta s organ izaciones se ad ap ten . En e s ta sección se a n a liza rán se is fuerzas conc re tas que e s tá n ac tu an d o como e stím u lo p a ra el cambio; la n a tu ra le z a cam b ian te de la pob lación económ icam en te activa, la tecnología, los shock s económicos, las tend en c ia s sociales cam b ian te s, la “nueva" política m und ia l y la índole c am b ian te de la competencia. La naturaleza de la población económicamente activa En d iferen tes p a rte s de e ste libro se h a h ab lado de la n a tu ra le z a cam b ian te de la población económ icam en te activa. Ahora es el m omen to de fo rm u la r u n re sum en de ta le s cambios. Se hab ló de los d iferen tes valores labo rales qu e m an ifie stan d iferen tes generaciones. Los trab a jado re s que tien en m á s de c in cu en ta a ñ o s tienden a ap rec ia r la lealtad hac ia su pa trón . Los trab a jad o re s qu e tien en m á s de c u a re n ta se r leales a sí m ismos. Los nacidos d e spu és, en la generación del “Baby Boom”, tienden a se r p ragm áticos que ap re c ian la lea ltad po r s u s ca rre ra s. Qu ienes a c ab an de ing resar a la población económ icam en te activa conceden m á s valor a la flexibilidad, la sa tisfacción labo ral y las relaciones. Por regla general qu ieren p a s a r m á s tiempo cu ltivando relaciones con am igos, p a rien te s e hijos. Una de la s observaciones m á s in te re s a n te s sob re e sto s trab a jado re s de recién ingreso es que prefieren las ac tiv idades a corto plazo, con re su ltado s observab les. Se tr a ta de u n a generación que creció concediendo g ran im po rtanc ia a la s calificaciones, el lugar que se o cup a en u n g rupo y los m éritos de los exám enes de clasificación. Los jóvenes de hoy b u s c a n reforzadores ex ternos y qu ieren qu e se cuan tifiquen s u s logros, a diferencia de los p r a ^ n á tic o s que e ran im pu lsado s po r motivos in te rnos.