Comportamiento Organizacional

¿ E s é s te u n su p e rm e rc a d o d e H ong Kong? ¡No! E s tá en u n s u b u rb io d e Ix)S Angeles. La foto ilu s tra la in teg ración c am b ia n te d e m u c h a s c om u n id a d e s e s ta d o u n id e n s e s y la n e c e sid a d d e q u e los a dm in is tra d o re s se p>ongan m á s a to n o co n las d ife re n c ia s c u ltu ra le s . Lyim Joiinson/Black Star u s ted no le debe ex trañ a r si se en cu en tra trab a jando con u n jefe originario de o tro país. Quizá sea b u e n a idea empezar a desempolvar o desarro llar s u s hab ilidades en o tros idiomas, sobre todo japon é s y español. Es p robab le que el dom inio de em p re sas y b ienes en m ano s de p e rson a s y organizaciones de o tros pa íses con tinúe ex tend iéndose en todo el m undo . M ien tras ex istan fluctuaciones m on e ta ria s y el compo rtam ien to de a lgun a s econom ías sea mejor que él de o tras, los activos p a s a r á n de u n a fron te ra a o tra. En los añ o s ochen ta se reg istró u n ingreso de d inero japon é s a E stado s Unidos: en los noventa b ien podría se r que fondos de E stado s Unidos. C an ad á y J a p ó n fluyeran a Eu ropa Oriental. La Inversión no siem p re se dirigirá al m ismo pun to , pue s en u n a econom ía en ve rdad global, los recu rso s b u s c a rá n con stan tem en te el mejor rend im ien to , en cua lqu ier p u n to del m undo . Así pues, se debe acep ta r que, en alguno s países, h ab rá negocios que fraca sen po rque s u s p roducto s o servicios se pu ed en p roducir de m an e ra eficiente en o tra nación. En este contexto, no es descabellado concebir u n a General Motors Corp.. con oficinas cen tra le s en Detroit, que fab rica todos s u s automóviles en p lan ta s s itu a d a s fuera de E stado s Unidos. Competencia El último pun to a tr a ta r son los camb ios derivados de u n a mayor compe­ tencia. Econom ía global significa que los competidores pu ed en se r de J a p ó n . México. Alemania o del otro extremo del pueblo. Además, el aum en to de competencia significa que las organizaciones e stab lec idas se ten d rá n qu e defender de los competidores trad icionales, que de sarro llan p roducto s y servicios nuevos, y de las em p resas comerciales p equ eñ a s con ofertas innovadoras. Las organizaciones que tengan éxito s e rán la s que respond an , con cambios, a la competencia: que no ta rd en en pon e rse de pie y se an capaces de d esarro llar p roductos nuevos con rapidez, in troduciéndo los al m ercado en segu ida. É sta s dependerán de tira jes cortos de p roducción , ciclos breves p a ra s u s p roducto s y u n fiujo con stan te de p rodu c to s nuevos. En o tra s p a lab ra s , se rán flexibles. También requ e rirán trab a jado re s flexibles y s e n ­ sib les que se pu ed an a d a p ta r a la s cond iciones que cam b ian ráp id a o incluso rad icalm en te. COMO ADMINISTRAR EL CAMBIO PLANEADO Un g rupo de trab a jado ra s de u n a p equ eñ a tiend a m ino rista de ropa fem en ina se enfren tó al dueño: “En e sta tienda, el hum o de cigarrillo que con tam in a el a ire es insoportable", dijo el altavoz. “Si u s te d p e rm ite qu e se fume en la tienda, no segu iremos trab a jando aqu í. Queremos qu e cuelgue en las p u e rta s de en trad a , avisos diciendo que se p roh íbe fum a r y que no p e rm ita qu e los empleados fum en en el á re a de traba jo . Si algu ien qu iere fum a r, que se salga al pasillo .” El dueño escuchó , p en sativam en te , el u ltim á tum del g rupo y accedió a su petición. Al día sigu ien te, colocó av isos de que se p roh ib ía fum a r y comunicó a todos los emp leados la nu ev a regla. Un im po rtan te fab rican te de automóviles invirtió varios m iles de m illones de dó lares en in sta la r lo último en robòtica. Uno de los d e p a rta ­ m en to s que ten d ría equipo nuevo era control de calidad. Ahí, se in sta la ría sofisticado equipo, controlado po r com pu tado ra , p a ra m ejo rar m u cho la capac idad de la com pañ ía p a ra en con tra r y corregir defectos. Como el equipo nuevo cam b iaría d rásticam en te el trab a jo de la s p e rso n a s que