Comportamiento Organizacional

Cambio UaccT que las cosas sean diferentes. Cambio planeado Ciunblos intencionales y dliigldos a las m etas. A gen tes de cambio Pf'tsonas que aclú a n como catalizadores y asum en la responsabilidad de adm in istrar los cambios. labo rab an en control de calidad y como la adm in istrac ión e sp e rab a que los emp leados se resistie ran b a s ta n te al equipo nuevo, los ejecutivos e s tab an p rep a rando u n p rog ram a p a ra que el p e rsona l se fam iliarizara con el equipo y m ane jara la a n g u s tia que podría e s ta r sin tiendo . Los dos escenarios anteriores son ejemplos de cambios. Es decir, los dos p retendían hacer las cosas de o tra m anera. Sin embargo, sólo el segundo escenario describe u n cambio planeado. En esta sección se ac la ra rá el significado de cambio planeado, se describirán su s m etas y se analizará quién es responsab le de producir el cambio planeado en u n a organización. En la s organizaciones se p re sen tan m u cho s cam b ios como el de la tiend a m ino rista de ropa; su ced en y ya. Algunas organ izaciones con sid e ran que el cambio es u n caso fortuito. Sin embargo, a no so tro s nos in te re san los cambios que son provocados y tien en u n propósito . En e s te cap ítu lo se h ab la rá del cambio como u n a activ idad in tencional, dirigida hac ia m etas. ¿Cuáles son las m e ta s del cambio p laneado? E n esencia, son dos. En p rim er lugar, p re tende aum e n ta r la capac idad de la organización p a ra a d a p ta rs e a los cambios del en to rno . En segundo , p re tend e cam b iar la condu c ta de los empleados. Para que u n a organización sobreviva debe re spond e r a los camb ios de su en to rno . Cuando los competidores in troducen p rodu c to s o servicios nuevos, las dependenc ias de gobierno ap lican leyes nu ev a s. las fu en te s im po rtan tes de abastecim ien to a b a n d o n an s u s activ idades o se p re s e n ta n camb ios sim ilares en el en torno , las organ izaciones se tien en que a d a p ta r. Como se verá en lo que re s ta de e s te capítulo, los esfuerzos por e stim u la r las innovaciones, d a r facu ltade s a los em p leados e in troduc ir equ ipos de traba jo son ejemplo de activ idades p a ra el cambio p laneado , con el propósito de responde r a los cambios del en torno . Como el éxito o el fracaso de u n a organización se debe, en esencia, a las cosas que hacen o no hacen s u s empleados, el cambio planeado tam b ién tra ta de modificar la conducta de personas y grupos den tro de u n a organización. En este capítulo se repa sa rá u n a serie de técn icas que pueden u s a r las organizaciones pa ra que las personas ac túen de m ane ra diferente, ti a tándose de las actividades que realizan y de su in teractuación con los demás. ¿Qu ién es respon sab le de adm in is tra r el cambio en la s organ izaciones? La re sp u e s ta es: Los ag en tes de camb io . Los ag en te s de camb io pu ed en s e r adm in istrado re s o no. emp leados de la organización o a se so re s ex ternos. Como se dijo al principio de este cap ítu lo , en fecha recien te. AT&T se dirigió al exterior p a ra co n tra ta r ejecutivos p a ra s u s p u e s to s clave ju s to po rque que ría agen tes de cambio. Es c ad a vez m ayor la c an tid ad de em p re sas que e s tán haciendo lo mismo.^ Además, la razón m á s frecu en te p a ra explicar po r qué dirigirse al exterior es que se nec esita en con tra r p e rson a s que desafíen el acervo convencional.® E s m á s p robab le que los ex te rnos se d e sh ag an de las reg las trad iciona les del juego e in stitu y an camb ios rad icales y no increm en tados. T ra tándo se de camb ios im po rtan tes, la dirección general tam b ién puede co n tra ta r a se so re s ex ternos tem po ralm en te. Los a se so re s, como ag en te s de cambio, pu ed en ofrecer u n a perspectiva m á s objetiva qu e la de los in te rnos. Sin embargo, tienen s u s d e sven ta ja s p u e s , con frecuencia, carecen del conocim iento to tal de la h isto ria, la c u ltu ra , los proced im ien tos de operación y el pe rsona l d é la organización. Los a se so re s ex te rno s tam b ién sue len iniciar cambios d rástico s (que pueden se r positivos o desven tajosos) po rque no tienen que vivir las repe rcusiones. Por o tra pa rte , los a dm in is ­ trado re s o espec ialistas s tq ff en adm in istrac ión in te rno s, espec ialm en te los que h a n p a sado m ucho s añ o s den tro de la organización, su e len se r m á s c au to s por temor a ofender a compañeros y am igos de h ace m u cho tiempo.