Comportamiento Organizacional

pios de siglo, la adm in istrac ión científica p re ten d ía ap licar cambios, con b a se en estud io s de tiempos y movim ientos, que in c rem en ta rían la eficien­ cia de la p roducción . En la ac tu a lid ad , los camb ios tecnológicos im po rtan tes sue len implicar la in troducción de equipo, h e rram ien ta s o m étodos nuevos; la au tom atización o la compu tarización . Los facto res competitivos o las Innovaciones en u n a in d u stria , con frecuencia, requ ieren que los agen tes de cambio In troduzcan equipo, in strum en to s o m étodos de operación nuevos. Por ejemplo, m u ch a s com ­ p a ñ ía s de alum in io h a n modernizado m ucho s u s p la n ta s en año s rec ien te s p a ra competir con m á s eficacia. Se h a n in sta lado ho rno s y p ren s a s y existe u n m anejo m á s eficaz del equipo, con objeto de redu c ir los costos de fabricación de u n a tonelada de alum inio. La automatización es u n cambio tecnológico que su stituye a las personas por m áqu inas. Empezó con la Revolución industrial y hoy con tinúa siendo u n a opción de cambio. Ejemplos de automatización serían la introducción de clasificadores automáticos de correo en el Servicio de Correos de Estados Unidos y los robots de las líneas de montaje de automóviles. Es p robab le que el cambio tecnológico m á s visible de a ñ o s rec ien tes h ay a sido la expansión de la compu tarización . M uchas organ izaciones c u en tan ya con complejos sis tem a s de información p a ra la adm in istrac ión . Los g rand e s sup e rm e rcado s h a n convertido s u s ca jas reg is trado ra s en term ina lesde información y las h a n in tegrado a las com pu tado ra s p a ra ob ten e r da to s de inven tarios al in stan te . La oficina de 1993 es d ram á tic a ­ m en te diferente de la de 1973, sob re todo debido a la compu tarización . Ahora la oficina típ ica cu en ta con m ic rocom pu tado ras de escritorio que pueden co rrer cien tos de p rog ram as comerciales y con s is tem a s de redes que perm iten que e s ta s com pu tado ra s se com un iquen e n tre sí. Cambios de personas El otro campo donde operan los agentes de cambio es ayudando a las personas y a los grupos de la organización a traba ja r mejor jun to s. E sta categoría suele implicar cambios en las actitudes y las conductas de los m iembros de las organizaciones logrados por medio de procesos de comunicación, tom a de decisiones y solución de problemas. Como se verá al final de este capítulo, el concepto del desarrollo organizacional aba rca toda u n a serie de intervenciones d iseñadas pa ra cambiar a las personas y la n a tu ra leza y calidad de su s relaciones laborales. En la explicación del desarrollo organizacional se rep a ­ sa rán estas intervenciones p a ra cambiar a las personas. RESISTENCIA AL CAMBIO Uno de los re su ltado s m á s docum en tado s de los e stud io s de la con d u c ta de los individuos y las organizaciones es que la s organ izaciones y s u s m iemb ros se re s is ten al cambio. En cierto sen tido esto es positivo. Ofrece u n grado de e stab ilidad y previsibilidad al cambio. Si no h u b ie ra c ierta resistenc ia , el comportam ien to organizacional adop ta ría las c a rac te rís tic a s de u n a ca su a lid ad caótica. La resisten c ia al cambio tam b ién pu ed e se r fu en te de conflictos funcionales. Por ejemplo, la resisten c ia a u n p lan de reorganización o a u n cambio en u n a línea de productos puede estimu lar u n a s a n a d iscu sión en to rno a los m éritos de la idea y d a r como re su lta d o u n a mejor decisión. Sin embargo, la resisten c ia al cambio tiene u n a sp ec to negativo claro, en to rpece el progreso y la adap tac ión .