Comportamiento Organizacional

resisten c ia . Así que cuando nu e stro dep a rtam en to es tra s lad ad o a un edificio nuevo en el otro extremo de la ciudad , es p robab le que tengam os qu e cam b iar m u ch a s costum b res; levan ta rno s diez m inu to s an te s , tom ar u n a se rie de calles d iferen tes p a ra llegar al traba jo , en con tra r u n lugar nuevo p a r a estac iona r, a d a p ta rn o s a u n a nueva d istribuc ión del despacho , d esarro llar u n a nueva ru tin a p a ra la comida, etc. SEGURIDAD Es p robab le que las p e rson a s que n ecesitan m u ch a segu ridad se re s is ta n al cambio po rque é s te am en az a s u sen tim ien to de segu ridad . Cuando General Dynam ics a n u n c ia reco rtes de p e rsona l o Ford in trodu ce nuevo equipo de robòtica, m ucho s emp leados de e s ta s em p re sas pod rían s en tir que s u s empleos e s tá n en ju ego . FACTORES ECONÓMICOS O tra fuen te de resisten c ia ind iv idual es la p reocupación de que los camb ios p u e d a n reduc ir los ing resos pe rsona les. Los camb ios en las activ idades labo rales o la s r u tin a s de trab a jo estab lec i­ d a s tam b ién pueden d e sp e rta r tem or económico si la gen te se sien te p reo cup ad a por no poder e jecu ta r las activ idades o r u tin a s nu ev a s de acu e rdo con los e s tá n d a re s an te rio res, sob re todo cu ando la rem un e rac ión g u a rd a relación e s tre ch a con la productiv idad . MIEDO A LO DESCONOCIDO Los cambios reem p lazan lo conocido po r la am b igü ed ad y la incertidum b re. Independ ien tem en te de c u á n to le d isgu ste a s is tir a la un iversidad , cuando m enos sab e lo que se e sp e ra de u sted . Sin embargo, cuando sale de la un iversidad y se a v e n tu ra al m undo po r u n empleo de tiempo completo, haciendo a u n lado cu án to provecho qu iera ob ten e r de la un iversidad , u s ted tien e qu e cam b iar lo conocido por lo desconocido. En la s organizaciones, los emp leados sien ten el m ismo desag rado por la ince rtidum b re . Por ejemplo, si la in troducción de p roce sado re s de p a la b ra s significa que las sec re ta ria s de los d ep a rtam en to s te n d r á n que a p re n d e r a m an e ja r e s ta s m áqu in a s nuevas, a lg u n a s s e c re ta ria s pueden sen tir m iedo de no poder hacerlo. Por consigu ien te, pu ed en d e sa rro lla r un a a c titu d negativa a n te la idea de trab a ja r con p rocesado res de p a la b ra s o a c tu a r de m an e ra d isfuncional si se les pide que la s usen . PROCESAMIENTO SELECTIVO DE INFORMACIÓN Como se vio en el cap í­ tu lo 5. la s p e rson a s d an forma a su m undo po r medio de s u s percepciones. Cuando h a n creado este m undo , é ste se re s is te al cambio. Así pu e s, las p e rso n a s son cu lpab les de p rocesa r información de m an e ra selectiva con objeto de m an ten e r in ta c ta s s u s percepciones. Oyen lo qu e qu ie ren oír. igno ran información que se opone al m undo que se h a n creado. Volviendo a l caso de la s sec re ta ria s que en fren tan la in troducción de p ro ce sado re s de p a lab ra s , é s ta s pueden igno rar los a rgum en to s de s u s jefes explicándoles po r qué h a n adqu irido el equipo nuevo o los posib les beneficios que les p ropo rc ionará el cambio. Resistencia de las organizaciones Las organ izaciones, po r n a tu ra le z a , son conservadoras.® Se re s is te n de m an e ra activa al cambio. Usted no tiene que b u s c a r m ucho p a ra en con tra r evidencia de este fenómeno. Las d ependenc ias de gobierno qu ieren segu ir haciendo lo que h a n venido realizando de sde h a c e año s, y a se a po rque la necesidad de su servicio cam b ia o pe rm anece igual. Las religiones o rg an i­ z ad a s tien en ra íces p ro fund a s en s u h isto ria. Los in ten to s po r c am b ia r las