Comportamiento Organizacional

LA AMENAZA PARA LA EXPERIENCIA Los cambios en los p a tron e s de las organ izaciones pu ed en am enazar la experiencia de g rupo s especializados. La in troducción de com pu tado ras pe rsona les descen tra lizadas, que p e rm i­ ten a los adm in istrado re s tene r acceso a la información d irec ta de la com pu tado ra cen tral de la compañía, es u n ejemplo de u n camb io que encon tró m u ch a resisten c ia en infm idad de d ep a rtam en to s de s is tem a s de información a princip ios de los año s ochen ta . ¿Por qué? Porque la com pu ­ tación descen tra lizada del u su a rio final rep re sen tab a u n a am enaza p a ra la s hab ilidades especializadas de los d ep a rtam en to s de sis tem a s de infor­ m ación cen tralizada. LA AMENAZA PARA LAS RELACIONES ESTABLECIDAS DE PODER C u a l­ qu ier red istribución de la au to rid ad p a ra tom a r decisiones p u ed e am en aza r las relaciones de poder estab lecidas en la organización. La in troducción de la tom a de decisiones participativa o de los equ ipos de traba jo au to a dm i­ n istrad o s es el tipo de cambio que superv iso res y m ando s m ed ios sue len con sid e ra r u n a am enaza. LA AMENAZA PARA LA ASIGNACIÓN ESTABLECIDA DE RECURSOS Los g rupo s de la organización que con tro lan m u cho s recu rso s su e len p e n s a r qu e el cambio es u n a am enaza. Por regla general e s tá n con ten to s con las co sas como e stán . Por ejemplo, ¿significará el cambio que se reduzca su p re su p u e s to o sé reco rte su pe rsona l adm in istra tivo? Q u ienes m á s se b en e fic ian con la d is tr ib u c ió n p r e s e n te de r e c u r s o s , p o r reg la g e n e ra l, s e sien ten am enazados por los camb ios que pod rían a fectar la d istribuc ión fu tu ra . Cómo superar la resistencia al cambio Se h a sugerido que los agen tes de cambio u s a n seis tá c tic a s p a r a m ane jar la re sisten c ia a l cambio. Repasémoslas brevemente. EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN La resisten c ia se pu ed e redu c ir com un i­ cándo se con los emp leados p a ra que com p rendan la lógica de u n cambio. E s ta tác tica p resupone que la fu en te de resisten c ia reside en la fa lta de información o la m a la comunicación. Si los emp leados reciben todos los d a to s y ac la rac iones de equívocos, la re sisten c ia cederá. La comun icación se p u ed e lograr po r ch a rla s individuales, m em o randos, p resen tac ion es de g rupo o informes. ¿Func iona? Sí, siem p re y cu ando la fu en te de re sisten c ia se a la comun icación deficiente y que la s relaciones e n tre adm in istrac ión y em p leados se ca rac te ricen por confianza y cred ib ilidad recíp rocas. Si no ex isten e s ta s condiciones, es poco p robab le que el cambio teng a éxito. PARTICIPACIÓN Es raro que las p e rson a s se re s is ta n a u n a decisión de cambio en la que han tenido parte. Antes de realizar el cambio, las personas que se opongan pueden tomar parte en el proceso de decisión. Suponiendo que los participan tes tienen experiencia suficiente pa ra apo rta r u n a con tribución im po rtan te, su participación puede reducir la resistenc ia , log rar el compro­ m iso e in c rem en ta r la calidad de la decisión de cambio. S in embargo, a n te e s ta s v en ta jas ex isten c ie rtas desven tajas: Potencial p a ra u n a m ala solución y g ran c an tid ad de tiempo. FACILITACIÓN Y APOYO Los agen tes de cambio pu ed en ofrecer u n a gama de activ idades de apoyo p a ra reduc ir la resistenc ia . Cuando los emp leados sien ten m ucho tem or y an siedad , la a seso ría y la te rap ia , la capacitación